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[福布斯中文网]苏宁与京东:价格战不打白不打

2012年08月23日 11:16
来源:福布斯中文网 作者:周健工

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周健工

在过去的一周,中国电商京东商城对传统零售龙头苏宁发动了一场价格战,令我想起在2009年,那是一场传统零售巨人沃尔玛对电商龙头亚马逊发动的价格战。

苏宁要做中国的沃尔玛,后来又说要同时做中国的亚马逊;而京东的目标,也是成为中国的亚马逊。回顾一下那场价格战,对于理解这场价格战也许有点启发。

不过,我要先说下什么是“经典”的价格战。1992年,美国几大航空公司发起的价格大战,动真格的,几大航空公司轮番杀价,陷入一场恶性循环,最终全行业损失达40亿美元。最近美国的一份研究表明,如果竞争者都竞相削价,全行业利润水平将下降一半。这种价格战,是一个全行业皆输的非零和博弈。

言归正传。2009第三季度,从10月份到圣诞节前,沃尔玛对亚马逊从图书领域发起攻势:宣布10种畅销图书降价到每本10美元,亚马逊接招降至同一价位。沃尔玛又降到9元一本,亚马逊再降,于是沃尔玛降到每本8.99美元,亚马逊不再跟进,而美国的另一家传统零售商Target参战时,沃尔玛降至每本8.98美元,在线上不改其在线下最低价的本色。在美国,图书批发价一般比标价低50%左右,而发动价格战的售价比标价低至少60%,每卖出一本就会亏钱,而且卖得越多,亏得越多。但是,此番价格战颇有玄妙。

沃尔玛是价格战的老手,其真实的目标,并非从亚马逊吸引读者,也不是为了让人们来买这10本书来读,而是吸引更多人上沃尔玛的网站。而这些消费者来自主要的线下书店及其他零售商,沃尔玛把这些人圈进来后,再向其出售其他商品。通常,价格战让整个行业遭殃,损害其相对于其他行业的定价能力。但是,请注意,沃尔玛仅用10种图书来打价格战,因为图书都是大牌作家的畅销书,所以非常高调,对其收入影响最小,而获得的宣传效果最大。这套手法,在美国被形象地称为loss-leader。

这场价格战真正的竞争不是在沃尔玛与亚马逊之间,而是在这两个线上与线下的零售巨人与同行业其他玩家之间的竞争,共同夺取更大的市场份额。电商天生就是在价格极其透明的环境下生存和成长的,他们很善于应对价格战。我们不能说这是沃尔玛和亚马逊在唱双簧,但实际上受损的是传统书店和零售商——后来美国两大线下书店之一Borders的破产,证明了这一点。

接着,价格战从畅销书扩大到DVD,到了复活节和圣诞节前,又扩大到游戏机、手机、甚至一些老款式的饼干烤箱——沃尔玛将价格从28美元降至17美元,虚张声势地称之为“黑色星期五”,亚马逊也不得不从28美元降到18美元。这些都是小玩艺。当沃尔玛选择亚马逊(后来Target也卷入)首先从10本最畅销书发难时,这在很大程度上被视为一种公关秀。看一下他们后来选择的价格战商品:新视频游戏、Xbox360游戏盒、新的Palm Pixi手机等,都是选取少量引起消费者高度关注的新产品发动价格战。

这场价格战,体现了沃尔玛的战略:压住亚马逊——沃尔玛在网上也是最低价,同时打击其他线下零售商,最大程度吸引其用户向沃尔玛的线上业务迁移。

当时,许多分析师认为亚马逊对沃尔玛并不构成直接危胁。沃尔玛的销售达4,050亿美元,有4,000多家店,亚马逊仅销售200亿美元。但这是场价格战关乎未来。尽管当时美国网上购物仍仅占零售的4%,但其份额在迅速增长,尤其是在美国经济下滑时,电商受到的影响比传统零售商小很多,而恢复反弹也快得多。移动电商也开始崛起。

从亚马逊所销售产品的品类、品牌策略到物流配送,越来越像一家传统零售商。当时美国仍未摆脱金融危机的阴影,传统零售下降4%,普通电商没有增长,而亚马逊增长了24%。让沃尔玛更为不安的是,亚马逊与沃尔玛直接竞争的商品,如电子和普通商品,增长快达44%。分析师认为如果电商达到15%的市场份额时,将会侵蚀沃尔玛的线下生意。沃尔玛当时在财报里并没有分列其网上销售额,但据分析已经达到了数十亿美元。

从沃尔玛与亚马逊之间的价格战可以看出,它们之间博弈所达到的“纳什均衡”,在其两者之间绝不是零和,也不是负的非零和,而是相对于其他竞争者的双赢。价格战是一场精准的袭击,而不是倾其所有商品的“全面战争”,尤其是在店中产品线丰富、而双方产品结构又能形成错位时,为打价格战提供了丰富的题材。

看完了这场传统零售商与电商之间的价格战,再看同样是传统零售商苏宁与电商京东之间的价格战,谁是赢家谁是输家,也许不难得出结论。

上周六(8月18日),因为要开学了,我带孩子去买个手机。正值苏宁、京东、国美价格大战的硝烟还未散尽,孩子根据电梯里的广告,上国美和京东搜索了想要的牌子,然后我们决定去离家最近的一家苏宁店。正值午饭时间,店内一层人数寥寥,又是周六,与网络媒体报道及广告上的喧嚣对比鲜明。

售货员报价后,我们提出在活动期间能否享有优惠,她马上给了一个比标价低近300元的折扣。我要求查下苏宁的网店易购上的价格,结果要便宜100元左右。店方几个人商量后,决定以易购的价格卖给我。他们向我解释说,因为是活动期间,所以我能在门店买到易购上的价格。

苏宁平时在其网店与门店维持两个价格体系,前者比后者便宜。这样下来,门店是不是将逐步萎缩?苏宁的售货员告诉我,门店的价格高,门店也能为顾客提供更好的购物体验,到门店会得到产品介绍、购买时获得技术支持,等等。我发现他们还可以向进入门店的客人推销其他相关的小产品。

但我认为在一个简单透明的价格体系下,以门店改善购物体验换取顾客容忍价格比网店稍贵一点,是很难做到的。如果顾客在门店中看中了一件商品,当场要求与易购比价,发现便宜后立即网上下单,这样实体店就完全变成一个附属于网店的展示厅。将来移动购物兴起,实体店是不是变成了展示及提货的地方?从长远来看,实体店的价格将以网店为基准。

但价格也并不是区分产品的唯一标准。传统零售商通过设计比较复杂的产品组合、价格体系、营销策略、以及建立起生态系统,同时运营线上与线下业务是有可能的。在这方面,仍然需要密切关注沃尔玛与亚马逊的发展。

京东发动这一场价格战,以其非主业的大家电去拼苏宁的主业大家电,以较低的价格去打击苏宁的门店,与沃尔玛袭击亚马逊异曲同工。对于京东来说,发动这样一场价格战,真金白银付出很少,却有可能赢取很多,不干白不干。事实上,这场价格战能赚那么多吆喝,业内主要竞争者都想参与,甚至一些与电商不相关的商家也在“搭便车”。

苏宁易购和京东商城的网站流量,在8月15日当天都提升数倍。这场价格战,京东推动门店用户大规模向网店迁移,并从中获得新的人口,应该是赢家。京东价格战的实质,是店家用少量产品的让利,来替代广告和推广费用的支出,从而产生相等甚至更大的宣传效应。所以,在价格战中嗓门越大,宣传效应可能越好,而并不必然意味着其对消费者的让利越大。

对于京东来说,对苏宁发动价格战,始终都是一个无法拒绝的诱惑,可以预见,京东还会不断发动价格战,即使无法上市,它也要以用户、销售的快速增长、以及撼动中国零售业的格局来向投资人证明,它又打开了新的成长空间。

易购也是赢家,但问题是易购的成长可能侵蚀苏宁门店。对于苏宁来说,更重要的是管理好其庞大用户存量尽可能有序地迁移到易购,同时易购与门店能合力捕获增量用户。

因为建立一个线上线下的生态系统不是短期之功,价格战对苏宁整体的影响比较复杂。京东的袭击,实际上是帮助了苏宁内部线上业务部门,迫使苏宁加速占领电商阵地,并尽快在短期内取京东而代之。

盘点一下这场价格战苏宁一方。苏宁称,8.18那天实现了最高日销售近3亿元,并提出到10月提前完成全月日均销售过亿,12月实现最高日销售5亿。苏宁易购在品类攻略上,可能对京东发动“沃尔玛”式的打击。苏宁透露在京东所主导的电脑、手机网上销售领域,“在今年四季度全面实现线上规模的领先。”

最后,我想提醒的一点是,移动电商正在兴起,正如福布斯中文网的专栏作家埃里克.杰克逊(Eric Jackson)在其最近一篇文章中所说,即使是亚马逊,也面临着移动化的挑战,在移动化的浪潮中,”亚马逊同样不堪一击“。在面对移动化浪潮时,京东与苏宁可能站在同一起跑线上。时间的窗口,对谁打开的时间更长?有没有一家能覆盖实体店、网商及移动零售建立一个生态系统呢?苏宁及张近东会不会下一场更大的赌注呢?

(该文章亦发表于《福布斯》中文版杂志9月刊,及其iPad杂志9月刊)

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[责任编辑:唐穗英] 标签:沃尔玛 福布斯 非零和博弈
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