五个CEO在讲台上，没人敢说“会好起来”

撰文 | 刘 颖

编辑 | 黄大路

设计 | 甄尤美

前谷歌CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）站在亚利桑那大学的讲台前，对几千名学生说，人工智能会触及每一个职业、每一间教室、每一家医院、每一个实验室。

话音落下的瞬间，台下的嘘声响了起来。

《汽车商业评论》注意到，这已经是2026年5月以来，美国校园里第三场因为谈AI被喝倒彩的毕业演讲。

科技领袖看到的是新大陆，是效率，是投入产出比。年轻人先看见的，是自己尚未登船，船已经驶向新大陆。六月的阳光照常落在草坪上，学位帽照常被熨平，掌声照常按时响起，像一套运行多年从未出错的程序。只是今年，程序底下的地面在动。

技术不是第一次打翻饭碗。蒸汽机淘汰过马车夫，流水线压扁过手艺人的尊严，互联网摧毁过报纸，也制造出新的职业，历史总能在废墟上长出新芽，多年后告诉人们一切本来如此。

这一次不同的地方在于，过去的机器替代的是人的肌肉、脚程和记忆力。这一次，它触碰人的表达、判断与组织，这些原本被当作人之为人的护城河。

汽车行业正站在同一条断层线上。软件定义汽车、电动化、自动驾驶、机器人、Physical AI，诸如此类。旧秩序还在震荡，新秩序已经提前抵达，昨天的技术今天落后，今天的热门岗位明天从招聘启事里悄悄划掉。

于是，今年站在毕业典礼讲台上的人，没有再说那句老话：“只要努力，一切都会好起来。”那句话属于一个更慢、更稳定、更相信线性上升的年代。

他们改口了，也许努力不自动兑换安全感，才华不天然抵抗替代，学历不再是通往确定性的唯一门票。他们说的是另一件事：去解决最难的问题，允许迷茫，接受失败，保持真实。

黄仁勋：失败不是成功的对立面

黄仁勋（Jensen Huang），英伟达创始人兼CEO，2026年在卡内基梅隆大学毕业典礼上发表演讲。

9岁那年，他被父母送到美国，最终进了肯塔基州奥奈达一所煤矿区的浸信会寄宿学校，那里只有几百人。两年后，父母放弃一切来与他团聚。他的父亲是化学工程师，母亲在天主教学校做清洁工，凌晨四点叫他起床送报纸，哥哥替他在丹尼斯餐厅找了一份洗碗工的活，他当时觉得那是事业上的巨大进步。

17岁，他在俄勒冈州立大学的大二实验课上击败250个男生，赢得了后来做了40年妻子的洛丽。两人的两个孩子如今都在英伟达工作。

30岁，他与两位计算机科学家共同创立英伟达，想做一种能解决普通计算机解决不了问题的新型计算机。第一项技术没有成功，公司差点把钱烧光，他飞到日本，向世嘉CEO入交昭一郎解释合同做不下去，同时请求对方照样付款。他后来说，这是他做过最艰难、最颜面尽失的事情之一。入交昭一郎答应了。那笔钱重组了公司，绝境里发明出沿用至今的芯片设计方法。

33年里，英伟达一次又一次自我重塑，每一次都先问“能有多难”，每一次都学到比想象中更难。

他把这总结成一条原则，那就是永远不要把失败看作成功的对立面，挫折锻造的韧性，是再次出发的力量。今天，英伟达是一家拥有近5万名同事、全球市值最高的公司之一。

他在演讲里把自己经历过的每一次计算平台变革排了一遍，从大型机、个人电脑、互联网、移动设备到云计算。接下来要发生的，比以往任何一次都更宏大。人类编写软件、计算机执行指令的范式已经终结，取而代之的是机器理解、推理、规划、使用工具。

他给出的判断很直白：“人工智能不太可能取代你，但比你更会用人工智能的人，会取代你。”

任务会被自动化，使命不会。软件工程师的编码任务在自动化，但工程师可以借此把搜索范围拓展到更宏大的问题。放射科医生的图像分析在自动化，但医生的诊断能力被增强。

为了支撑AI基础设施，美国要在全国建芯片厂、计算机厂、数据中心。他也把这场技术革命落到了具体的工种上，包括电工、水管工、钢铁工人、技术人员、建筑从业者，他说：“属于你们的时代”。

卡内基梅隆有一句他喜欢的校训：“我心于业”，他把这句话原样还给了2026届的毕业生：“去帮助塑造接下来的一切，请奔跑起来，不要慢慢走。”

苏姿丰：冲向最难的问题

苏姿丰（Lisa Su），AMD董事长兼CEO，2026年在麻省理工学院毕业典礼上发表演讲。

1986年，17岁的她从纽约皇后区进入麻省理工，自信只撑了两周。当走进6.01和6.02的课堂，她发现这里很多人数学比她好得多，盯着第一份习题集的念头是“这些题真的太难了”。

本科生研究机会计划改变了她，第一个项目是在39号楼的实验室为研究生制作X射线光刻掩模版，在2英寸晶圆上做器件，大多数实验结果不如预期，于是不断调整、不断重试。

后来她跟随Dmitri Antonis教授读博，常常在无尘室花几周做器件，带到测试实验室却发现表现不如预期，再回到导师办公室讨论下一步。她说：“这是我在麻省理工成长最快的阶段，也是我真正学会如何解决问题的地方。”

她把麻省理工的校训“Mens et Manus”（手脑并用）当成自己职业生涯的底色。深入思考，也动手建造；测试想法，也在第五次实验失败之后继续坚持。

25岁进入有几十万员工的IBM，她意识到工程学不在乎年龄，只在乎想法。她的导师告诉她一句话，她从未忘记：“冲向最难的问题。”

十二年前，她接下AMD的CEO职位，公司刚经历几年低谷，一些导师认为风险太大。但这正是她说的那种工作，站在技术最前沿，解决真正重要的问题，把“工程师的直觉”练成一支团队共有的能力。

她把AI和此前所有技术浪潮区分开。互联网改变沟通方式，移动计算改变生活方式，云计算改变工作方式，AI不只是把事情做得更快的工具，它能加速发现本身。这句乐观的判断说出口时，台下也响起了零星的嘘声，和13天前施密特在亚利桑那遇到的一样。

她最看重的，是AI在医学领域可能带来的改变。把世界上最好的专业知识带给每一位患者，让所有人拥有最好的治愈机会。但她同时划清边界，AI不能决定哪些问题值得解决，数据缺失时它不能作出艰难判断，它也不能为结果负责。这些责任仍然落在人身上。

她最后留给毕业生的，不是祝福，是一句具体的建议：“运气不是出现在正确的时间地点，是冒险去研究真正困难的事，是选择自己还不知道答案的问题，是让自己身边围绕能让你变得更好的人。”

马拉乔夫斯基：动量比完美的第一步更重要

克里斯·马拉乔夫斯基（Chris Malachowsky），英伟达联合创始人、首席技术研究员，1993年与黄仁勋、柯蒂斯·普里姆（Curtis Prime）共同创立英伟达，2026年受邀在佛罗里达大学发表毕业演讲。

他在佛罗里达大学遇见后来结婚近45年的妻子梅洛迪，职业生涯始于惠普，在新泽西父母家的厨房里通过电话接受了第一份工作。他后来承认，当时几乎不记得自己接受的是什么职位，但那份工作教会他一种贯穿此后职业生涯的行为模式，那就是不只是完成任务，而是在每一项任务里做到出色。

从惠普到Sun Microsystems，从制造工业计算机到设计当时最复杂的半导体器件，这条路径不是事先计划好的，也不是线性的。他说，这正是重点。

他把自己的方法总结成两个词，在乎和动量。“在乎”是愿意把事情做好、持续学习、一旦承诺就不惜代价兑现；“动量”是开始行动之后积累起来的力量，即使前方不清晰也先迈出去。

英伟达最早的一些想法，是他和黄仁勋、普里姆在丹尼餐厅吃煎饼时草拟出来的，第一个产品彻底失败，他们没有认输。

英伟达市值突破一万亿美元时，记者问他是否欣喜若狂，他的回答是：“我感觉自己像是那个只用了30年，就一夜成功的人。”

他说，人们看到里程碑，却看不见那几十年。看见成功的公司，却看不见漫长的准备。看见结果，却忽略了坚持、挫折、学习和长期投入的关心。

他对AI的判断和苏姿丰相似但落点不同。人工智能不能取代你的判断、价值观和品味，它是放大器，是数字同事，正确的问题不是“我如何与它竞争”，是“我如何与它合作”。

他特别提到佛罗里达大学的做法，没有坐等AI时代到来，而是主动建设基础设施、提升全员AI素养，让AI触及每一个学科。他给毕业生的额外要求，是把这种素养教给别人。下一个时代的“在乎”，不只是关心自己的成功，还包括帮别人跟上。

他留给2026届的最后一句话是：“深切地在乎，然后开始行动。”

瓦格纳：只有坐到那个位置才会明白

里克·瓦格纳（Rick Wagoner），前通用汽车CEO，47岁成为通用历史上最年轻的总裁兼CEO，经历过金融危机、通用破产重组。他出生在弗吉尼亚州里士满，长期担任弗吉尼亚联邦大学（VCU）校董会成员，2026年在VCU毕业典礼演讲前接受了采访。

从J.R. Tucker高中到杜克大学，再到哈佛商学院，他说真正吸引他的不是“汽车行业”这个标签，而是一份具体的工作：纽约通用汽车财务主管。那个部门看重能力，任务完成得好就给更难的任务，他在没有精心规划的情况下，靠运气加努力，从纽约到圣保罗，又到圣保罗的财务主管职位。

他说，年轻时很多事情就是这样一步步发展下去的。他把在早期岗位最重要的收获总结为：高质量完成工作，和人有效互动，抓住每一个学习机会。

第一次真正感觉到“坐在那个位置”是什么滋味，是回到巴西担任通用汽车巴西公司总裁的时候。他对巴西并不陌生，懂语言、懂业务，两个大儿子还出生在那里，但坐上那个位置之后，感觉完全不同。

后来这种感觉在美国重演，他成为北美业务负责人，最终做到CEO，已经大致知道自己会面对什么。聚光灯本身他并不抗拒，但如果可以选，他说自己宁愿让别人去介绍一款新凯迪拉克。离开通用之后最让他高兴的一件事，就是不再像过去那样站在公众视野里。

离开通用之后，他在多个董事会任职，做风险投资，与初创企业合作。他参与的几家企业都在探索如何用AI改进具体业务，他也是杜克大学医疗系统董事会成员，由此看到AI对医疗行业的潜在影响。他说：“这件事非常吸引人，同时也极其复杂。”

数字革命是在他担任通用CEO期间开始的，他说，现在变化速度正在加快，跟不上就会很快落后，参与不同的商业项目是他跟上变化的方式。

对汽车行业，他的说法更具体：“自动驾驶和软件定义汽车的时代正在到来，对一个非常古老、非常成熟的行业，这些变化意义重大，接下来行业和消费者会如何反应，会很有意思。”

演讲当天，他把采访里说的预告变成了真话。瓦格纳告诉2026届毕业生，世界正在以令人头晕目眩的速度向前，AI和技术革命正在加速这个速度，不要害怕变化，要拥抱变化。

他鼓励毕业生拥抱意外：“未来的职业生涯会比父辈快得多，很多人会在不同机构之间辗转，做完多份工作，而不是像传统路径那样在一家公司干上几十年。”

他把自己离开通用之后的经历作为案例。退休不是终点，是换了一种方式继续跟着变化走，快速的技术与经济变革带来的是大量令人兴奋的新机遇，不是只有威胁。

最后，他不忘幽默地结束：“我参加过很多次毕业典礼，得出的唯一确定结论是，演讲最重要的一点，是要短。”

法利：艰难的问题是最大的礼物

吉姆·法利（Jim Farley），福特汽车CEO，2026年在乔治城大学文理学院毕业典礼上发表演讲并获得荣誉人文博士学位，典礼当天天气晴朗，约800名毕业生聚集在希利大厅前。

他外祖父埃米特·特雷西（Emmett Tracy）1913年进福特工厂做工人，编号389，工牌和照片至今摆在法利桌上。大学时，他开的是一辆1965年的福特Mustang，同一辆车，他十几岁时开着它横穿过美国。

接下来，法利澄清了一个外界的“误会”。很多人以为他做汽车是因为爱车，其实真正吸引他留在这个行业的，是这件事足够难解。他形容自己对解决问题的兴趣已经到了上瘾的程度。

在乔治城读本科的四年里，除了大一，他每周要打20到40个小时的工，其中一份在国会山，后来他把专业从政府学换成了经济学，也是在那时遇见后来的妻子科妮莉亚。

耶稣会教授教给他的不是答案，是辨别力。好的判断既来自信念带来的乐观，也来自犯过的错和算错的账，他把这套方法概括成一套以辨别和决断为核心的解决问题框架。毕业40年后，他仍和那群被他称作“我的团队”的朋友保持联系，去年刚庆祝过40周年重聚。

在乔治城，影响他最深的是讲授国际关系超过40年的波兰二战英雄扬卡尔斯基（Jan Karski）。卡尔斯基曾在地下抵抗组织服役，向西方盟军提供纳粹暴行的早期报告，2000年去世，2012年追授总统自由勋章。

法利说，他从未声称自己面对过卡尔斯基经历的问题，但从他那里学到了如何面对生活：“从根本上理解问题，反思它，享受理解的过程，祈求指引，考虑解决方案，再下定决心做决定。”

这套框架后来被他用在了职业生涯里。在丰田差不多20年，他做到雷克萨斯集团副总裁兼总经理，推动了Scion品牌的上市，后来又被派去负责丰田欧洲的产品规划。

他说，每次有人提醒他某个岗位大概率干不成，他反而会往那边跑，吸引他的始终是最棘手、最贴近现实的问题。2007年加入福特，先后做过新业务与技术战略总裁、全球市场总裁、首席运营官，2020年起领导这家公司。在底特律，他牵头筹款，为一家流浪者过渡中心“教皇方济各中心”募集了3000万美元。

法利对约800名毕业生说的最后一句话，没有“努力就会成功”这类安慰，而是把艰难和棘手本身定义成礼物：“能够谦卑地为他人服务，是一种荣幸。”

一年前，他在自己的高中母校也说过类似的话。也就是说，这已经不是他第一次站在曾经的校园里，对着比自己年轻几十岁的人，重复同一个判断。

没人再许诺安全感

五个人，三十年到五十年不等的职业跨度，讲的是同一件事。

黄仁勋说比你更会用AI的人会取代你，苏姿丰说运气是冒险研究难题换来的，马拉乔夫斯基说动量来自行动而不是完美的起点，瓦格纳说十年后还在同一份工作的概率很低，法利说艰难的问题才是最大的礼物。

《汽车商业评论》认为，五个人里，瓦格纳的态度最不确定——他说AI这件事非常吸引人，也极其复杂。