谁来唤醒京东？

过去两年里，京东所遭遇的动荡，远超前些年的任何阶段。

这里面有宏观环境的影响，也有外部竞争的压力，更与刘强东本人的亲力回归息息相关。创始人的一举一动，让这家老牌电商在风云突变的行业背景下展开一系列看似激烈、甚至带有些许矛盾的组织调整和战略升级：

一方面，京东希望找回在“低价”上的竞争力，重新让消费者感受到“又便宜又好”的冲击力；另一方面，却不得不面对内外巨大掣肘，付出利润下滑、管理阵痛、企业文化冲突等沉重代价。

刘强东在去年底到今年年中期间多次展露焦虑，既在公司内网回应员工对京东业务与管理现状的质疑，也在公开或半公开场合痛陈“组织臃肿、内部管理不善”。

这种强烈不满的底色，其实承接于拼多多高速壮大、阿里巴巴深度变革的大环境。尤其是拼多多用极致低价成功打进更广阔的市场，市值飙升、活跃买家超越阿里，营收增速和利润率双双领先，让京东不再具备此前与阿里“二分天下”时那般稳固的位置。

在刘强东看来，这是迫在眉睫的危机：增长放缓、组织效率低下，京东若不迅速发起变革，将难以阻止竞争对手进一步蚕食市场。

“京东必须改变，否则没有出路。”这是刘强东在内网的原话。为了兑现这句承诺，他从数千公里外的迪拜指挥一线业务，几乎每天只睡四小时，还把自己下沉到C2、C3等细分业务线群组去盯。

这种高度集权的指挥方式，背后是他对京东“慢吞吞”反应的不满，也是他想扭转企业文化、让人人都像当年创业时那般斗志昂扬。很多人评论说，“东哥”又回到了十多年前打当当、苏宁那一套价格战时的状态，想用雷霆手段重建战斗力。

然而，如今京东已经是一艘员工规模超过60万的“航空母舰”，不再是当年可以迅速折返的灵活快艇。要实现管理变革，不可能只靠一腔热血与几条群发指令，内外掣肘之下，变革的艰难显而易见。

01 重塑低价的AB面

最先被提到的，是必须重塑京东在“低价”上的竞争力。

刘强东坚持，低价始终是京东过去成功的基础性武器，以后也要成为存续下去最重要的竞争壁垒。但京东在过去相当长一段时间里，主打的是“正品”“品质”，大多数消费者对京东的固有印象是购买家电3C产品的优先平台，却很少将之与“极致便宜”画上等号。

更尴尬的是，京东自营模式有其优势——对货品质量、供应链履约控制力强，但想要大幅让利，就要自掏腰包或压供应商的利润。

在社会消费动能本就偏弱的大背景下，这种低价输出难度很大，不仅很快引发诸如图书品类商家联合抵制，也在品牌方那里产生对立情绪：京东为了刺激销量，动辄搞2~3折的促销，商家无利可图，还可能损害品牌定位。

更进一步的矛盾还在于，京东的第三方商品（3P）本身体量小、费率偏高、流量倾斜不足，无法在短期内撑起“低价”这面大旗。

这在刘强东最初提出“先让第三方商家去卷出低价”时就已显露问题：平台商家占比过小，流量受到自营挤压。而自营若主动贴补，那么京东不得不承担更多成本，结果便是利润下滑。

财报数据佐证了这种博弈：一方面，京东想抢占下沉市场，不得不不断放出补贴和低折扣；另一方面，利润率也不可避免地承压。处在上市公司框架内，京东无法不顾利润与股价，但持续加大“百亿补贴”力度也绕不开真金白银的投入，这种跷跷板效应很难通过少数几场大促活动就轻松化解。

另外，京东过去之所以能取得成功，不仅因为价格战，也是因为在电商早期就建立了过硬的物流体系和自营品质声誉。从“阳澄湖大闸蟹”到“当日达”“次日达”，再到自家客服和售后体系，这些原本是京东被用户视为有温度的根基。

若一味猛踩低价油门，反而可能动摇原有优势，甚至引发内部扯皮：当自营采销在直播间大力促销，压缩品牌利润时，平台的第三方商家自然会抱怨“只给自营流量，不给我们机会”，反而让前期所谓打通自营与3P的改革流于形式。长此以往，京东的生态恐怕难以支撑最理想的“又便宜又好”目标。

02 狼性管理的另一面

在这场低价改革之外，京东内部爆发出的大公司病和企业文化冲突，也被摆在了聚光灯下。

刘强东在公司内网怒批，京东内部盛行抄袭模仿、缺乏创新动力，管理层“比国企还国企”，每天熄灯午休、代打卡、摸鱼现象突出，“长期绩效不达标却不愿拼搏”者大有人在。

对外，京东有意渲染这种内部混乱，以强调其“变革的迫切性”；对内，一连串激进的措施迅速落地——包括严抓考勤、严格限制午休、取消代打卡、要求晚上六点下班者必须接受工作饱和度审查，乃至直接辞退一些被认为触犯“红线”的员工。

那句“不是我兄弟”一度在公共舆论里引发轩然大波，因为它与当年刘强东所谓“永不开除兄弟”的理念背道而驰，恰恰折射出京东试图驱动组织快速转型的矛盾心态：要保持“以人为本”的形象，又要激发强力执行力，就难免有粗暴和冲突。

有人说，刘强东开始学拼多多那一套“狼性管理”，甚至空降了拼多多背景的高管操刀京东零售的人力资源。

后者被很多京东员工视为“背锅侠”，因为当紧绷的考勤制度、加班文化和各种拼搏口号遍布楼层时，外界就把矛头指向这位空降者。

但若深究，会发现这不仅仅是个人或部门的意志，而是刘强东本人要求的一次“彻底整顿”。对于那些习惯于松散管理、或者对京东原有“兄弟文化”深信不疑的人来说，这种从上至下的管理震荡与绩效压力，自然是一次猛烈冲击。

在一些网帖或爆料中，不少京东老员工大呼“适应不了”“要么选择离开”，这往往也是刘强东所谓“要么被淘汰”的潜台词。

这种看似“激进务实”的铁腕手段，也隐藏了潜在风险。简单拉长工作时长、严格打卡制度、减少午休，未必带来真正效率提升。

办公室文化尤其敏感，常常会出现反向内卷：你想让员工坐班久一些，他们就磨洋工、假装忙碌，为“KPI”而KPI，实质产出有多少，远不及想象。高压管控也可能带来士气下跌、人才流失，尤其是中层干部若感到“上面只想要绝对服从，稍有抱怨就被贴上‘不够拼搏’标签”，难免选择退出。

“赚快钱、加班多、钱给足”是拼多多式雇佣关系的基调，弱化了企业人情维度，整体架构较为扁平，执行命令往往“一夜到位”。

但京东这边，虽也曾在早年热血厮杀，但如今人员规模和业务矩阵庞大，在二十年的成长过程中累积了很多传统和惯性，组织层级多，早已不像当初创业时那样一声令下就可以全国执行。

若只学拼多多那种狼性一面，却忽视底层的系统和文化差异，强推政策便容易带来员工与管理层的摩擦，以及老业务与新方向的纠结。

当然，也不能说刘强东的做法全无成效。过去大半年里，京东平台上百亿补贴活动增加了声量，确有一些类目销量增长。对于采销、3P商家、客服等岗位，京东确实上调了薪酬，尤其采销部门用一年多时间薪酬从16薪提升到20薪，年终奖最高可到8倍月薪。

这是对“奋斗”者的明显激励，让一部分踏实做业绩的员工获得真金白银回报，也向外界传达“如果能冲业绩，京东愿意给钱”。

刘强东近日主动给老家发放超3000万元年货和红包等举动，也延续了他个人的“饮水思源”风格，在外部公众面前形成了某种正面形象：他并非只会逼员工卖命，还愿意带头在善举上花钱。

03 向内开刀也要耐心

从企业发展史看，很多大公司走到中后期往往在“规模和效率”上经历艰难博弈。

要想在电商行业下一轮洗牌中保持地位，京东亟需协调自营与平台之间的利益分配，让更多商品真正实现定价和流量方面的公平竞争；

也需要平衡高压管理和员工创造力之间的关系，别让真正的人才丧失热情；更需要在“低价战”之外寻找新的增长与创新突破点，比如对即时零售、海外市场的稳健布局，而不仅限于“我就学拼多多，让所有人打鸡血”。

此刻的京东，就像一艘航行多年的巨轮。刘强东回到船长位置后大刀阔斧拆换引擎，试图让船的速度和战斗力重返巅峰，但急迫之中也许忽视了船身或已经老化、船员数量庞杂、海域竞争格局也早非当初，甚至还在承受来自股东和市场对利润的高期望。

刘强东一直试图激发更多人的“狼性”，却也应警惕内部管理方式和激励制度是否匹配现实。单纯增加工时、强调打卡、管控午休等，容易走向形式主义；只靠高薪和口号催生斗志，也可能让员工对公司缺乏真正信任。

最终，能否让全体员工清晰理解京东接下来的方向，能否让品牌商和3P商家安心在平台投入资源，能否继续维持配送和服务环节的优势，才是决定这轮变革成败的真正支柱。

外界在看京东，也在看阿里、拼多多乃至字节跳动如何同台竞逐。越来越多的人观察到，中国电商和零售行业已经在向存量市场转型，用户增长红利渐薄，竞争格局不像过去那般容得下多家平台在增量场景里共同成长。

各家都焦虑，马云和蔡崇信也曾说要“对大公司病开刀”，黄峥更是在内部持续保持“偏执式”高效率和理性决策，让拼多多维持惊人增速。

在这一态势下，京东依然拥有体量和品牌的双重护城河，但是否能扭转用户心智，让下沉用户觉得“京东一样便宜”，并持续在3C和家电这些传统强势领域之外扩充护城河，这需要很长时间和耐心，也需要比当初单纯打价格战更系统的策略。

期待京东最终能实现平衡。期待这场自上而下的震荡，能够破除京东积累多年的沉疴，真正让“低价回归”与“业务升级”同步，既不失去对员工的敬重，也不放弃对利润和规模的追求。

毕竟京东也还肩负着许多信任与寄托，它曾带给消费者快捷可靠的服务，也多次帮助社会创造就业、推动产业升级。

参考资料：

听潮TI《刘强东着急学黄峥》

远川研究所《京东困在低价里》

电商战争《当京东空降了一位拼多多高管：卷工时、加工资、讲究拼搏度》