在轻与重之间：京东的低价电商新模式

做了 20 年电商的京东，用京喜又找到 5000 万新用户。

2023 年 10 月，一队京东高管参访了一家开了 20 年的浙江袜子工厂。年过半百的工厂老板一时紧张，会前私下问：“这是要干嘛，要收购我们吗？”

京东高管们在工厂转了一圈，给每一道生产环节都拍了视频。一位高管给老厂长提出了两条改进建议：在袜子生产出来装袋的环节，将两层包装袋合并成一层，同时单量到 2 万单的时候，每天使用自动装袋机，以提高效率；在不影响阅读的前提下，快递面单上打的字缩小点，可以省掉 1-2 分钱的墨水费用。老厂长在旁边拿着计算器一顿算，算出来一份袜子至少可以省一毛钱，当即就开始调整生产环节。

3 个月后，也就是 2024 年春节期间，京喜自营与这家工厂合作的一款袜子，售价 5.98 元 8 双，成为了京喜自营官方店铺的第一个大爆品。

京喜自营官方店铺自 2023 年 11 月上线，至今已逾 1 年。店铺目前有超过 1.6 亿粉丝，100 万个 SKU，在店铺下单过的用户超过 1 亿，其中一半从未在京东购物过。京喜营销负责人罗佳说，京喜自营是个长期持续投入的下沉市场战略，每年将投入包括现金、营销资源、京东物流送货上门在内价值 100 亿元的补贴。

京东、淘宝上线都已经 21 年，中国电商平台的差异化逐渐缩小，价格战在过去一年开始极化。但消费者要的从来不单是低价，还得有合理质量。

平台常见的低价路径有两个：

平台参与极致轻：降低要求，拉产业带工厂和任何有货的商家入驻，让过剩产能彼此竞争。这类工厂、商家普遍不会经营电商渠道，也不知道怎么改进流程。他们被迫拼低价，通常靠降低质量、压缩人员工资来竞争。不到 2 元的 T 恤、没有红薯的红薯粉就此诞生。

平台参与特别重：深入供应链，核算每个商品每个环节每个原料的成本，定制并采购每一款商品，甚至打上自己的 logo 销售。这是山姆、Costco 的做法，保证了质量，但他们的 SKU 只能做到 4000 多款，只比便利店稍高，无法满足消费者逛电商的需求。

京喜自营提供了一个追求平衡的解决方案：

吸纳源头工厂入驻，平台帮工厂处理生产之外的绝大多数环节，包括前端的流量获取、店铺运营，后端的物流配送、售后客服——这也是包括 Temu、Shein 在内的多家跨境电商平台都在做的。

同时，京喜帮助工厂提高效率、做品控。派采销下工厂看生产线、生产原材料，要求商家寄样品，审查商品质量；京喜还会帮工厂想各种省成本的招：9.9 元的耳机，说明书上加个二维码，扫出来是使用说明视频，就能大大降低退货率；一提悬挂式抽纸，采销给工厂推荐了更便宜的挂钩供应商后，成本就能降 1 分 5。

结果是京喜自营能做出 100 万个 SKU，让消费者有足够的商品可以挑选，同时又提高了产业带白牌产品的品质底线。这个过程中，平台希望能帮助工厂走出无限卷低价、仅退款的困境，从生产、物流、营销、售后等多个环节合理降成本。

下一步京喜希望解决的问题是，在吸引了 5000 万京东新用户后，还能持续吸引更多新用户，并留住他们。

做低价，京东走上了一条不同的路

今年 7 月，一位头部主播在重庆开了多场直播，维邦纸业是其中一家供应商，也是川渝本地一家小有名气的纸巾品牌。工厂负责人王辉原以为上了大主播的专场，能拉动边缘的电商业务—— 去年工厂一年 10 万吨的产能中，95% 都由线下渠道销售出去，电商占比只有 5%。

让他没想到的，工厂的备货根本接不住直播电商的井喷式流量。7 月又是纸巾行业淡季，不少工人已经放了假，为了完成订单不被平台罚款，王辉临时拉了已经放假的工人回来，最后算上设备临时加开的费用、人工、给主播的佣金等，这场看起来热闹的直播，反而让工厂亏了钱。

这也是很多工厂当下的转型困境，接不住直播电商不稳定的流量，也缺乏货架电商的运营经验。一次偶然的机会，他了解到了京喜自营，最开始的模式简单：不用开店，平台给工厂发订单，工厂一件代发。

单量逐渐做大后，王辉看到了这一模式的问题：工厂自发货，物流成本占比大。以 500 克的小件货为例，物流占到包裹总成本约 35%。一家工厂单独发货时，很难跟物流供应商谈到低价；包括中国邮政在内的快递服务商送货时，不少会放在快递柜或驿站，并不送货上门，有一定比率会丢件。

为了解决这一问题，京喜自营做了集约式发货。维达纸业所在的工业园处于重庆纸品产业带，不少工厂都同京喜自营合作，于是京喜就在园区内租下了一处 3000 平左右的仓库，厂家们不必再发货到更远的京东物流仓库，而是直接从园区内仓库就可以发往全国。

广西的蓝牙耳机厂家陈辉说，尽管京喜自营并没有在他所在的园区设置仓库，但京东物流的车会定期上门取件，原本他要为一个小件包裹支付 2 元-2.4 元物流成本，但跟京喜合作后，便不再担心物流成本和履约。

物流降本之外，京喜还会在生产环节的成本上帮商家 “分厘必争”。

徐卫国说，自己售卖的产品是悬挂式抽纸，每卖出一份都会送几个塑料挂钩，京喜自营采销给他推荐了一家挂钩厂商，原本一个挂钩 5 分 5 厘的成本降到了 4 分。

陈辉的蓝牙工厂有 1000 人，此前 70% 的订单都来自外贸，去年外贸订单大幅下滑后，从今年 3 月他的工厂开始接入京喜自营。原本他的耳机面向国外客户，芯片、主板布线都是为了多语言版本设计，因此主板功耗更大、成本也更高。

在京喜自营采销的建议下，陈辉重新采购功耗更小的芯片、取消了部分功能、缩小了存储空间，最终在京喜自营的前端定价压到了 9.9 元，高峰期日订单达到了 15 万——最忙的时候，陈辉发动了所在园区的 7、8 家蓝牙耳机厂商，一起赶工一款耳机。

对工厂来说，比降低成本更重要的，是确定的订单预期。一旦确定了未来有大量稳定的订单，工厂就敢于向上游供应商采购大量原料，以压低原料价格。

陈辉说，以前至少一个月后才会把货款付给芯片供应商，供应商自然也会将账期成本加在采购价里。现在，他的工厂每天稳定有 2 万-3 万来自京喜的订单，在京喜自营采销的陪同下，他一口气向芯片供应商现金采购了 100 万个芯片，谈下了更低的原料价格。

商家们要构建对电商平台的信任感并不容易。在严苛的竞价条款下，一旦工厂做不到最低价，核心流量位置就会被其他商品替代，充满不安全感的工厂不会愿意大量采购原料。

竞价的本意是用单一、极致的规则激发竞争，鼓励商家们提升效率，优化每个成本环节，最终由消费者享受红利。但当竞价的考核标准只剩下价格时，就会有人利用规则，牺牲质量、分量，仅靠价格取胜。

今年 9 月开始，京喜自营也上线了竞价，一个商品由多个厂家供应，但竞价规则和行业其他平台的不同点在于——不是只看价格。

陈辉说，他曾遭遇新供应商报价比他更低的情况，京喜并没有直接下架他的商品，采销人员会拆开新商家的耳机，拍照发给陈辉，一个个零件跟他拆解成本，询问陈辉能否做到跟新商家一样的价格，一起讨论是通过提升工艺，还是更换配件来降本，如果改进后能做到同样价格，那就新老商一起供货。

即使做不到比新商价格更低，采销还会建议陈辉在一样的价格下，加入更多商品功能：10 多元的音箱除了能放音乐，还可以加入投影灯光；9.9 元的耳机除了能做入耳式，还可以做挂耳式。

接入 8 个月后，京喜自营已经能为陈辉的蓝牙工厂贡献一半的订单量，明年他准备在京喜上线 100 个新品。

徐卫国的纸巾工厂则在过去一年产能翻倍，电商销售额占比从去年的 5% 提升到今年 10%，他一口气投入了 500 万元升级了自动化产线，虽然还没回本，但他相信未来能和平台有长期合作。

“猎人”“猎枪”“猎物”，三方共同改造供应链

京东想进入下沉市场之心久矣。京东一直以来的心智是 “正品行货”，一二线城市用户占多数。2019 年京东内部就孵化了拼购业务 “京喜”，还进入了微信一级入口，同年还启动了社区团购项目京喜拼拼，但始终未举全公司之力投入。

2022 年底，京东将 “低价战略” 列为京东零售未来三年最重要的战略，这一战略落实到品牌商上，就是百亿补贴；落实到工厂商家上，就是京喜自营，其面向追求平价的用户。

京喜自营产品页面。

为了兼顾价格与质量，京喜自营设置了 “猎人”“猎物”“猎枪” 三类角色，以改善工厂的获客、运营、销售、生产、售后各个环节。

“猎人” 负责去工厂寻源，他们熟悉中国各大产业带，也了解产品的成本结构，他们走进工厂，调研工厂是否具备稳定生产能力，跟工厂主一起拆解每件产品的结构，按产品实际成本价核价，而不是一刀切地参考 1688 等网站的批发价格。

“猎物” 即采销，负责选品，将工厂商品上架、写商品详情页、在内外部获取流量，并决定价格，做好促销手段，这是不少工厂商家并不具备而京东擅长的能力。

一家纸巾厂商加入京喜自营一年，产线从 10 条扩大了一倍，就靠一款 9.9 元的 16 包的蓝色包装抽纸。这样的规格是京喜销售团队反复测试的结果：9.9 元定价的销售转化率是 10 元的数倍，一个箱子装 16 包纸巾能做到特定重量内成本最低，天蓝色是测试 4、5 版后表现最好的结果，京喜内部猜测，也许因为蓝色意味着整洁、干净、安全。

这批被筛选出来的商家，还将受到 “猎枪” 的定期回访、监督。商品卖出后，他们会根据用户评论、退款情况决定是否下架商品；审核人员还会进行 “神秘抽检”，对于容易出现假货、质量问题的行业，他们会不定期购买商品、进行抽检。

一款商品要通过 “猎物”“猎物”“猎枪” 三方审核、认可后才能在京喜自营平台上持续销售。平台在此过程中和工厂商家划分清楚了责任：商品从工厂寄出后，除非质量问题，其他在物流、客服、运营上出现的问题都由平台承担，不对商品设置仅退款，商家的罚款项就大大减少。

零售始终是在价格、便利、质量三者之间找平衡。

传统零售的好榜样 Costco 将仓库型会员超市设在郊区，牺牲了一定便利性，换来了更便宜的地租。通过严格筛选供应商、参与产品研发等重投入，Costco 为消费者做出了同等价格下质量最好的产品，但为了给单个 SKU 的供应商最多的订单，以压低商品价格，Costco 将 SKU 控制在了 4000 个左右——这并不适合电商这种无限供应的货架平台。

京喜自营做出了一种新尝试，它希望更深地涉入供应链，在向工厂要低价的同时，也保障商品质量，而此前其他电商平台的做法是以价格为单向度的考核指标，以换取极致低价，但也牺牲了一定程度的商品质量、商家利润。

这种尝试可能的挑战是，工厂愿意低价供货的前提是有足够大的订单量，而当 SKU 不断扩张，又没有源源不断的新流量补充进来时，单个工厂的订单量就可能下滑。

京喜营销负责人罗佳说，内部目前并不看重京喜自营带来的 GMV，而是更看重订单量。目前，京喜自营日均订单量已经达到数百万，下一个目标是日均千万单。“这是一个会连续多年投入 的战略性项目。”