抓考勤，管工时，不是HR一个人的事儿

自古以来，工时管理就是劳动者和资本家难以调和的矛盾。

到现在，996、007、715……劳动者对于这些名词痛恨不已，受限于它却又依赖于它，因为工时意味着报酬。

从本质上来看，工时管理是企业经营的一种权利，企业支付工资的本质就是购买员工的时间，工时管理自然天经地义，就连劳动合同法核心也是关于工时管理。

夹杂在企业和员工之间的HR们则背负着“算工时，算薪酬”的责任，因此成为了众矢之的。

但今天我想告诉大家的是，“算好考勤，管好工时”不仅是HR的责任，也是每一位业务管理者的责任，也是财务管理者，更是员工自己的责任。

抓考勤，管工时，不是HR一个人的事儿

在谈时间管理之前，我们先梳理管理视角中看待这个问题的不同维度。

实际上，劳动者投入到工作中的时间是看不透的、摸不着的。为了提升效能，我们必须将时间度量出来，成为可以被看见的数字，并且将数字指标与其他因素关联和结合起来。

基于对时间数字的不同视角，又形成了不同的应用价值。

一般来说，劳动力时间在企业中存在三种不同视角。

1. 考勤和工时管理，HR很重要，但只是个开始‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

HR视角中关注的时间是从合规性出发。一部劳动合同法，多数内容都是关于劳动力时间的法律。我们购买劳动力服务，实质上也是购买劳动力的时间。

从合规性出发，有没有准确记录员工的时间，基于时间的算薪是否准确，有没有违背相关法律法规是HR首要考量的。

其次是一些初步的成本考量：既然员工服务的本质是投入时间，那这一块有没有浪费，员工有没有迟到缺勤，缺勤是否请假等。

我们将人力资源视角中的时间管理称为时间管理的第一原则：时间只有被记录下来，才是有效时间；未被记录的时间都有可能是无效时间。

2. 财务为什么也要管考勤、看工时？

财务视角中关注时间更多是从经济性出发。考虑到所有的时间投入其实都是成本支出，那么投入的时间是否划算，能否被计算成本，时间背后的成本能否被分摊是财务部门关注的首要内容。

我们将财务视角中的时间管理称为时间管理的第二原则：有效记录的时间只有与成本关联， 才是有效投入，未被关联的时间都有可能是无效投入。

3. 不重视工时管理的业务管理者，不是合格的管理者

业务部门作为生产经营的直接单位，更多关注时间的价值性，即有效时间的投入对于业务的价值是不是符合战略的，是不是有效的，能不能根据业务需求敏捷调整，如何平衡员工的投入和产出等。

我们将业务视角中的时间管理称为时间管理的第三原则：有效记录的时间只有是基于业务的需求才是有效投入；不是业务需要的时间都有可能是无效投入。

基于不同的时间管理视角，我们将基于时间的人效提升分为三个阶梯：时间精确、时间精细和时间精准。

当时间足够精细、精准且显性化后，它的价值也将被无限放大。

图/©《人效九宫格白皮书》

HR要对“时间精确”负责‍‍‍精确记录和计算工时

时间精确，属于劳动力时间管理的第一个阶梯，其含义是人力资源角度对于时间的准确记录和计算。

但是时间一旦进入管理视角，对于时间的精确记录，又包含了更深层次的意义。

1. 准确性

我们对于员工出勤等时间的记录首先是为了根据法律的要求给员工发放相应报酬，因此准确度是合规管理的最低要求。

考虑到员工属性差异，工作地差异，甚至跨国跨时区等复杂性，要想做到准确记录并不是一件容易的事。不过随着数字化工具的推进，即使通过不同的工具去记录时间，也能够高效集中采录数据，且准确度非常高。

2. 透明度

时间被准确记录既是企业的需求，也是员工个人的需求。相关的信息和记录必须对员工透明，只有这样才能保障员工的权益。

3. 实时性

实时性是对数据采集的时效性要求。关于时间数据不但要保证记录准确，而且还要能够及时被呈现。

及时呈现的数据更多的价值体现在管理层面，被实时抓取的考勤和时间数据经实时运算并同步给管理者后，管理者可以依赖这些数据进行管理决策。小到人员的沟通，大到生产制造排程的调整等，都可以依赖实时运算的数据进行调节。

4. 自动化

当然要做到以上的准确、透明和实时，系统必须是自动化的，即不依赖人为操作和控制。人为操作犯错的概率较高，而且不经济。通过自动发生的动作设计，则可减少大量的人力操作的时间和工作量，节省职能人员成本。

总之，从合规性和减少浪费的角度出发，人力资源的管理者们将时间视为一种调节变量，通过准确、透明、实时和自动化的采集和计算，实现对企业和员工的双重责任。

财务要对“时间精细”负责，让工时与业财联动起来

沿着时间管理阶梯，当劳动力时间进入财务视角后，时间管理的价值从合规性进入到经济性。财务部门的天然职责就是确保收益，他们习惯用各种各样的投资收益指标来衡量一件事情的价值。

从这个意义上来看，人效本质上就是一个财务指标，所以我们前文在谈人效指标时，提到最有意义的人效指标也是效益类指标。

所以我们的一个核心观点是，对于人效分析， 应该转化为时效分析才更有价值。

实际上，只有当经济进入下行周期时，企业才会更加关注人效。人效的分析单位是个人，如要进一步分析，个人的两种属性——时间和成本则是人效分析的关键。

时间是劳动者的投入，成本则是支付给劳动者的报酬，人效就是让报酬换时间的过程更加有效率和效益。

所以只有转化为元效分析和时效分析，人效分析才更深入。考虑到元效已经是结果，时效才是动因且更为隐蔽，所以对于时间效能的分析则更为关键。

人力资源视角下的时间管理是关于时间效能的粗放分析，即从一般意义如何减少时间浪费，但如何确保时间的投资在财务角度是有价值的，即如何从业财角度干预时间效能，则必须至少经历两个阶段。

1. 时间能被精细管理

这里的精细管理包含两层意思，一是指时间能与成本单位关联，二是能够有通用的管理指标。

对于一般公司，将时间归属于人，进而归属到部门，就已经足够。但对于管理更精细、成本管控力度更高的企业，往往需要对时间进行更精细化的拆分。

一是根据工序将时间拆断，其次是根据投入的不同的部门、货品、场地等将时间归属到不同的成本单位。例如，我们可通过精益工时实现颗粒度更细的工时划分；通过劳动力账户，将更精细的工时结构与财务结构关联，实现有效的工时核算，真正实现时间的财务化管理。

一旦时间进行这样的拆分和对应后，也方便企业建立更精细化的时间效能管理指标。

通常的生产制造和零售服务企业都会建立标准作业时间，诸如 UPH（单位小时产能，units per hour ）、SPH（单位小时销量，sales per hour）等指标。一旦形成标准工时，就方便企业进行财务约束和管控。

2. 时间能够被看见

时间效能的管理不仅仅在于事后计算，更重要的是通过指标影响过程。所以指标不在于被计算出，而在于能驱动业务结果达成，这就是 “被看见”的力量。精细化的时间指标ROI也要被劳动者看见，从而能够进一步激发劳动者的能动性。

所以，需要给予管理者全面的实时看板，通过时间效能的过程管理，驱动业务结果达成。只有这样，全面工时管理才能实现时间与业财结果的联动关系。

业务管理者要对“时间精准”负责，基于业务，做好时间预算管理

时间精确是人力资源管理部门的需求，时间精细是财务部门的需求，这两个需求本质上都是时间发生之后的需求一个保证时间发生后的合规和不浪费，另一个是评估时间成本的经济性。

所以，我们将这两种关于时间的管理称为后发动作，即在时间发生之后的记录、管理、计算和评价。

但业务部门（真正使用时间的部门）优先关心的事情是有没有足够的时间投入到生产，即根据业务需求的生产任务能不能被完成。如果业务都完成不了，再合规和经济都是无意义的。

所以真正的时间管理应该是前置的，即根据业务需求来确保工时的精准投入。

注意，这里的精准至少包含三层意思：

1）对于业务部门来说，是基于业务需求确定的工时；

2）对于员工来说，这样的工时投入不违背自己的动机和需要；

3）对于职能部门，即HR和财务来说，时间投入是合规有效且经济的。

因此我们引入了时间预算的概念，而且是符合以业务为主体的多元需求的时间预算。

1. 时间预算首先应该来源于业务场景

这里的业务场景包含了业务产量和产值需求，也包含生产过程中的影响和约束因素。

任何生产不仅需要满足生量，还需考虑生产过程的人机料法环，即全面质量管理过程中的人员、机器、原料、方法、环境等因素。这些因素都可能影响生产过程。

2. 其次，时间预算还需考虑员工可用性

所谓的员工可用性，是指员工的时间是否能够被纳入到生产和服务过程中来。

员工可用性受制于员工个人的生理、心理、家庭环境等多种因素，所以实际上员工并不能够保证每天按时出勤；而且，一些福利标准较高的企业给予员工更多假勤，这增大了员工的变动性。

3. 时间预算还受到公共规则约束

这里谈到的公共规则，就是在时间预算时应考虑的约束规则。

上文谈到的合规性、减少浪 费、经济性等都是大的约束规则，实际上影响员工时间安排的还有各地区丰富的出勤、假勤 规则、权利规则等。

所以，基于国家、企业的公共规则，时间预算要做到精准必然是一个复杂的计算过程。

以上三个需求，实际上对应的就是企业需要多少时间、员工有多少时间、确保时间合理利用 三个要点，在此基础上，企业可以对时间进行预测。

粗放型的规划和安排符合一般原理即可，排到人即可。但更精细化的排班，则需要考虑到更精细的规则，这就需要引入智能排班等数字化工具。

结合人工智能算法和预测模型，先进的智能排班工具能准确预测未来人力和工时需求，且保证排班结果相对灵活，这样既能满足企业的业务需求，也满足员工的时间弹性，还服从组织的公共规则。

当然，这种匹配需求的难度也是非常大，对数字化工具的运用也很复杂，企业投入的成本也相对较高。