职场“悬浮”人来了，HR别再沉默

作者：荣艺，题图来自：AI生成

当企业发展变缓，面对此起彼伏的裁员消息，打工人又出现了一种新境界。

他们逐渐脱离了打工人的常规轨道，被一种积极摆烂的力量托起，成为职场“悬浮”人。“悬浮人”的目标简单而直接：在老板眼皮下成功“摸鱼”，直到获得那笔 N+1 的裁员奖励。

员工默默与企业较劲。实际上，企业未必有裁员的打算，或是等着被裁员的人未必是企业真的要去裁的人，但企业的文化和氛围却被这种莫名其妙的较劲搞得一团糟。最终可能造成双输局面，对企业还是员工，都不是好的结果。

面对这种局面，如何让员工和企业重新回到正常的轨道中？

打破这个沉默的僵局，HR有着义不容辞的责任。

一、审视企业自身问题，是否真要裁员？

“悬浮”人的出现，某种程度上已经说明了企业组织或文化的出现的一些病态。对于过去处在快速发展阶段的企业来说，也是正常现象。

当快速发展时，管理水平通常持续滞后于业务水平，因为应付业务上的问题常显得捉襟见肘，管理上的问题就更加无暇顾及，或者没有意识到对公司造成的影响。

当营收和利润还在增长，市场份额还在扩大，竞争对手还在虎视眈眈，就不会有人把太多注意力放在企业的后方。现实场景中我们会看到很多公司内部管理一塌糊涂，但依然过得很滋润，就是这个原因。

当发展开始降速，业绩开始下滑，无法再有力地拖着企业前进的时候，之前各种被掩盖或忽略的问题就开始显现。

这个时候企业内部的感觉就是，不仅外部业务不行了，怎么内部也到处都是问题，堵都堵不住。而且这些问题的负面作用可能会迅速放大，甚至关系到企业的存亡。如每日优鲜等之前的互联网或新经济明星企业，大环境好时高速扩张，但发展中遇到的诸如战略方向、成本控制、内部管理、人力成本等问题没有被很好地解决，最终被问题反噬，迅速陨落。

因此，在业绩下滑的时候寻找新的业务增长点以保持适当增速无疑是企业的首要任务，但企业应该，也有必要稍微停下脚步仔细审视一下自己，梳理一下管理上存在的问题，找到当下对公司产生明显制约作用的问题，制定优化措施，从而夯实基础，练好内功。

这是从内部“挤出”收入和利润的重要过程，甚至能帮助企业发现致命问题，避免走向衰败。

这种自我审视，可以从企业内部最突出的表面问题开始，顺藤摸瓜找到深层次的问题；也可以进行一次系统的体检，从最前端的战略方向开始，审视行业机会和风险，审视企业目前的战略方向和业务逻辑是仍然合理，导致企业增速放缓的主要原因有哪些。

接下来再根据分析的结果进行进一步诊断，如组织架构、中高管能力、内部机制流程、企业文化等，进而制定改善计划，降低管理成本。

企业的内功常常以人的内功体现出来，尤其是管理者。公司的好坏，核心在干部，提升干部的业务和管理基本功，比提升普通员工的能力更立竿见影。

之前公司业绩好的时候，很多老板和高管决策时并不需要很多信息和系统化的工具，往往靠经验和直觉就能让企业过的还不错，管理者靠自发的习惯和个人喜好做管理，虽然有各种问题，但有业务推着，管理还不至于崩盘。

时过境迁，老板和高管会发现曾经的经验和习惯在新形势下不灵了，管理者之前不规范的管理方式在失去了业绩的推动力和向心力之后暴露出各种问题，比如公司战略无法有力承接、绩效评价不公平、部门缺乏人才培养、部门间沟通成本高、部门墙等。

这些内功的修炼需要通过引入模型或方法论来实现，提升他们的心智水平以及管理能力成为真正的管理者。举一个简单的例子，如果管理团队具备一定的目标及绩效管理的能力，就可能极大地改善公司战略的落地和执行效果。

而且，业绩下降是公司变革的好时机，约翰科特在《领导变革》一书中归纳了领导一场变革的八个步骤，第一个步骤就是“树立紧迫感”，业绩下行是紧迫感的一个重要来源，在这个背景下，做组织变革，引入新的管理工具，往往比业绩好的时候受到的阻力更小，就看管理者是否有魄力利用好这个机会。

二、明确人力策略，快刀斩乱麻，避免小道消息满天飞

业绩下降，最直接的结果就是人员需求和人力成本缩水，减员就成了企业能想到的最直接也是最无奈的办法。企业可以通过减员来优化人员结构，优化低产出员工，保留高产出员工，提升人才密度，做到降本增效。

这本无可厚非，怕的就是企业人员规划和策略不明确，小道消息满天飞。

对此，HR需要做好两项工作，一是人才盘点，二是优秀人才的保留措施。

人才盘点的重要性不言而喻，只有识别出企业需要的人才，才能确保优化和保留的有效性。但更重要的是识别出来后如何保留下来。

在企业下行的情况下，离职风险更大的是优秀员工，他们在市场上更抢手，也有更多的选择权。因此，在当下或预期业绩下行，以及人力成本总量下降的情况下，就需要调整激励、岗位分配、晋升和培训等措施保留住他们。

但人力成本有限，就要调整成本的结构，或者从全面回报的角度让绩优员工的回报得到保证，至少保证他们回报的降速低于公司或行业平均值。

例如，人力成本总量下降，可以拉大不同绩效等级员工间的奖金系数差，将激励资源更多地向绩优员工倾斜，以更好地刺激他们。

又如，可以在开拓新业务方向上给予员工一定的支持和奖励，一方面给予有能力和有想法的员工一定的发挥空间，另一方面也为企业开拓新业务提供了一种可能性。

再如，在晋升政策上，可以适当增加破格晋升的比例，让常规情况下优秀但限于公司制度无法快速晋升的员工有上升机会，兑现工作成绩。企业越是遇到困难和危机，就越需要不拘一格降人才。

这幅图是世界薪酬协会推出的整体回报2.0模型，它结合了马斯洛需求层次理论将回报分成了不同的层次和方式，为我们针对不同员工制定保留方案提供了很有价值的参考。

三、做好与员工的信息沟通和感情联系，给予员工安全感

员工身处组织之中，情绪状态和产出质量会受到组织的深刻影响。

企业不断发展，或是员工能看到自身责任与组织战略之间的联系会对员工产生正向激励，员工会有更高的积极性和更强使命感，从而激发出更高质量的产出，所以管理学上一直强调公司战略要在内部不断宣贯。

如果组织的情况反过来，则会对员工产生负向激励，这种负向激励来自于员工的迷茫和不安。此时员工更渴望组织能给出一些明确的信息和计划，如果是正向的更好，让他们打消这种迷茫和不安，帮助他们找到与组织之间的联系和继续付出的意义。

当企业增长放缓时，更需要公司与员工保持信息的共享，让员工了解公司的处境和努力，尤其是规模性裁员过程中和结束后，真诚的沟通，稳定军心更是尤为重要。这既是一种指引，也是与员工产生感情联系，凝聚员工的重要方式。

企业与员工虽然是雇佣关系，但也相互依存，对大部分员工来说，留在现在公司，在一个熟悉的环境中，会比重新寻找机会去适应一个未知新的环境要更划算，所以员工从内心深层希望公司变好，希望和公司同频。因此，当遇到困难的时候，对员工坦诚，也是一种凝聚力。

总之，伴随经济发展放缓业绩下行，员工恐慌，敬业度下降，是很多企业这几年不得不面对的问题，这固然会给企业带来很多困难，但并不意味着企业只能认命。当外部机会不多时，就需要更多地向内求。

对于员工，我们也要理解他们在此时“苟着”和“躺平”的动机和真正诉求，在这些诉求上给予员工安全感，加大对绩优员工的激励力度，同时与员工建立好信息和感情的联系，才能和员工产生双向理解，在困难的时候抱团取暖。

本文来自微信公众号：盖雅学苑，作者：荣艺