任正非：要改变好于幻想的习惯 否则不可能学到管理真谛

作者：张 强（上海微电子光学博士）

来源：蓝血研究

从1998年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发IPD、集成供应链ISC、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑起了客户需求驱动的组织流程和管理体系，经过不断改进的华为管理体系逐步与国际接轨，不仅承受住了业务持续高速增长的考验、而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了华为的全球化战略、帮助华为成为了全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商。

华为通过向IBM等世界先进公司学习管理经验取得了巨大的成功，华为也是国内企业与IBM合作进行管理变革、并取得巨大成功的唯一案例；目前，国内众多企业掀起了向华为学习管理经验的热潮，但是学习华为管理经验者众多、成功者却寥寥无几，为什么？

本文试图通过解读华为在学习IBM管理经验时所坚持的先僵化、再固化、后优化原则，分享华为引进并优化西点军校末位淘汰制的案例，探索华为取得管理变革成功的经验，希望对国内众多学习华为管理经验的企业各级管理人员、能够有所启迪和帮助。

01 先僵化、再固化、后优化的原则

华为之所以能够通过学习IBM等公司的管理经验、取得管理变革的巨大成功，是因为华为在引进世界领先企业先进管理体系的过程中，总结出并始终遵循了学习其他企业管理管理经验的先僵化、再固化、后优化原则：

僵化是依样画葫芦地执行，让流程先运行起来；

固化是在流程运行的过程中，不断地学习流程、深刻地理解流程；

优化则是理解的基础上持续地优化流程、使得流程更加适合华为的实际情况，特别强调要防止在没有深刻理解流程之前、就盲目地优化流程。

“从1998年起，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目，先僵化，再固化，后优化。僵化是让流程先跑起来，固化是在跑的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化。我们要防止在没有对流程深刻理解时的‘优化’。

经过十几年的持续努力，取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑了公司进入了ICT领域的领先行列。”（2014年6月16日，任正非在“蓝血十杰”表彰会上的讲话：这是一条成功之路，是一条必由之路）

注：2014年及以前，华为内部的提法是“先僵化，后优化，再固化”，2014年6月起修改为“先僵化，再固化，后优化”，并说明了僵化、固化和优化的具体含义，强调管理优化需要持续地进行。

首先，华为在学习西方先进成功管理经验的过程中，强调要防止东方人好于幻想的习惯、坚持僵化和机械地学习，唯有如此才有可能真正学习到管理的真谛；始终保持虚心学习的态度，是华为人力资源管理变革能够取得成功的前提条件，好的开始等于成功了一半。

“我们引入国际先进的薪酬和绩效管理的目的，就是因为我们看到沿用过去的土办法，尽管眼前我们还活着，但不能保证我们今后继续活下去。

现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国的鞋。但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业的路。

这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入国际化系统的唯一理由。

换句话讲，因为我们要活下去。”（2000年4月8日，任正非：活下去，是企业的硬道理）

其次，华为引入国际先进管理经验的目的，不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西，而是需要在实践中全面、充分、真实地理解先进管理思想和具体运作方法；不仅知其然、还要知其所以然，这是华为人力资源管理变革能够取得成功的关键所在。

“自然科学最终总能找出一个数学公式，对自然规律做出描述；人的思想永远不可能找到一个数学公式来确定，这个公式适用于任何人是不可能的。

我们聘请国际公司的专家，不是要单纯学习一个结论，而是要向他们学习公司的运作方法。美国在人力资源管理上比较成功，使美国的创新精神和创新机制发挥得比较好。这种创新精神有很多外部原因在发生作用，例如政策、法规等，内部原因中最重要的是薪酬这个因素在起作用。

华为公司从一个小公司发展过来，特别是他是在中国发展起来的，外部资源不像美国那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律，因此要借助美国的经验和方法，借用外脑。

我们现在买一双‘美国鞋’（西方鞋）中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’，对系统先僵化，后优化，再固化。

我们必须全面、充分、真实地理解西方公司的薪酬思想，而不是简单机械的引进片面、支离破碎的东西。我们有很大的决心向西方学习。”（2000年4月8日，任正非：活下去，是企业的硬道理）

最后，华为在引进的管理系统规范运行、成熟稳定之后，还需要保持适当宽松的环境、以激励创新，并结合自身实践经验、持续优化管理系统，以促进华为的再次增长，这是华为人力资源管理变革能够青出于蓝而胜于蓝的必经之路。

“四在华为公司，很多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。

正像一个小孩，在小的时候为生存而劳碌，腰都压弯了，长大后骨骼定形后改起来很困难。因此，我们在向西方学习过程中，要防止东方人好于幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。

当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破西方的体系，进行创新。那时我们将引入一批‘胸怀大志，一贫如洗’的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促进企业的再次增长。这不是改变政策，而是引进对象，他们为老员工做出榜样，带动公司创新，变换对象以激活沉淀的组织体系。这样才能产生创新。

在这样一个创新体系下，没有一个员工是能够安于现状的。创新是阶段性的，优秀人才进来，价值观和价值评价体系发生变化，老员工向他们看齐，公司又会形成新的稳定系统，企业的发展要保持节奏，宽严有度。

在企业引入规范化的初期，必须有严格的管理规则体系；而当企业发展到一定阶段，必须保持适当的宽松，不骄不躁，保持36.5℃的体温，激励创新。”（2000年4月8日，任正非：活下去，是企业的硬道理）

02 先僵化、再固化、后优化的案例

华为从西点军校引入、践行、完善末位淘汰制的过程，就是华为坚持“先僵化、再固化、后优化”原则进行管理变革的经典案例。

西点军校坚定不移地贯彻末位淘汰制度，目的是用来挤压队伍、激活组织，鼓励先进、鞭策后进；任正非认为西点军校考核制度很好，早在1995年就将末位淘汰制引入了华为，要求每年保持5%的自然淘汰率和10%的合理流动率、以激发员工的积极性，这是末位淘汰制在华为“先僵化”的阶段。

“历史把我们推到一个不进则退、不进则亡的处境。我们只有坚定不移地向国际著名公司看齐，努力实现全面接轨，否则随时都有破产的危险。山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得快。各个部门各个环节都必须优化自己，将懒羊、不学习上进的羊、没有责任心的羊吃掉。不愿意重新分配工作的员工，可以劝退，劝退的员工要注意他们的合理利益。每年华为要保持5%的自然淘汰率与10%的合理流动率。哪一个部门的人员凝固了，就说明哪一个部门的领导僵化了。”（1995年12月26日，任正非在1995年总结大会上的讲话：目前我们的形势和任务）

2003年，华为进一步强化绩效考核管理、坚持实行末位淘汰，裁掉不努力工作的员工或不胜任工作的员工，以激活整个队伍、使得华为在成长壮大后仍然能够保持小公司的活力，这是末位淘汰制在华为“再固化”的阶段。

“我们贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。我们没有大的结构性裁员的计划，我们的财务状况也没到这一步。和竞争对手比起来，我们的现金流还是比较好的，可以支持我们在冬天的竞争。

实行末位淘汰走掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工，我们要激活整个组织。大家都说美国的将军很年轻，其实了解西点的军官培训体系和军衔的晋升制度就会知道，通往将军之路，就是艰难困苦之路，西点军校就是坚定不移地贯彻末位淘汰制度。

有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用GE的一句话来说是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE活了100多年的长寿秘诀就是‘活力曲线’，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。GE活到今天得益于这个方法，我们公司在这个问题上也不是一个三、五年的短期行为。但我们也不会急于草草率率对人评价不负责任，这个事要耐着性子做。”（2003年，任正非在华为研委会会议、市场三季度例会上的讲话：如何战胜困难）

2012年，华为在末位淘汰制的管理实践中，逐步认识到西点军校末位淘汰制的目的是为了选拔将军和领袖，其原理是不管整个队伍如何优秀、都要将排在后面的分子末位淘汰掉，形成挤压逼迫先进更先进、从而产生更多地将军和领袖；对于基层员工，则应该实行绝对考核，只要员工能够满足岗位要求并创造绩效，就应使其在轻松的状态下各尽所能，按劳分配、多劳多得，而没有必要进行全员挤压，这是末位淘汰制在华为“后优化”的阶段。

“对基层员工的管理方法要区别于高级干部，基层员工实行绝对考核。末位淘汰是从西点军校学来的，它的目的是用来挤压队伍，激活组织，鼓励先进，鞭策后进，形成选拔领袖的一种方式。

高端员工要去做领袖，逼着他优秀了，还要更优秀，是痛苦一些。不是天将将大任于斯人吗？必将先苦其心志。

不能指望基层员工一下子就去做领袖，要让他们轻松的状态下去工作，创造绩效，多些收益。所以考核要简单，导向要清晰，只有标准基线，没有人和人的相对比例。

我们实行ABC评价的目的之一是为了选拔领袖，不能为了选拔领袖，而进行全员挤压。”（2012年3月19日，任正非在基层作业员工绝对考核试点汇报会上的讲话：用“绝对考核”替代“相对考核”）

03 结束语

华为管理变革成功的经验，就是将马列主义的普遍真理、与中国特色的实际情况有机地结合起来，在虚心学习西方先进管理经验的基础上，总结自身成功的实践经验并持续优化改进、不断提升运营效率，支撑了华为的商业成功与持续发展；国内其他企业在学习引进华为管理经验的时候，不也应该如此吗？

“西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？

我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。

只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的、管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜、实事求是。这两条要领的表示，就是不断提升效率。”（2009年4月24日，任正非在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话：华为管理哲学，西方方法规范）