大小周的终结与“失速”的奋斗

采写 | 沈知涵

编辑 | 卫诗婕

导语：今天，字节跳动实行了八年的「大小周」制度正式取消。

2013 年，大小周起源于一个字节内部一个名叫「周日大讲堂」的项目。起初，周末加班没有双倍薪资，实行积分换 iPhone 的奖励制度：加班一天一积分，积满 22 个积分兑换一部 iPhone，象征意义大于实际意义。

八年时间，字节跳动数千倍增长的营收和估值被认为是这个时代最成功的商业神话之一。某种程度上，大小周是其创业文化最直接的体现，也是它快速成长的重要支撑。快手、美团、拼多多等，同是互联网时代的受益者也曾纷纷效仿。而今，他们几乎默契地相继选择取消。

落叶知秋，这绝不仅仅是一个「政策」带来的故事。

当组织「奋斗」与个体「奋斗」在时代下面临冲突，背后或许是科技大厂们正对低效竞争、「大力出奇迹」的扩张模式、以及自身「always day 1」的主观意愿，进行一次「否定性复盘」的关键时刻。

态度变了

「公司内部做了『关于是否取消大小周』的调研，调研结果显示，三分之一支持，三分之一不支持，三分之一未表态。」

2021 年 7 月，抽样调查的结果公布后，在字节内网，关于是否取消大小周的争吵一度变得激烈。一位接近字节高层的人士称，对此，张一鸣也「感到吃惊」。吃惊的并不是反对或赞成的声音，而是字节内部「员工们的意志和期待已经这么对立了。」

这样的现象在近年并不鲜见。2021 年的国际妇女节，针对公司是否应该送女员工《正面管教》（一本育儿类书籍）作为礼物，内网也曾「撕裂」：质疑与支持的声音不相上下，且彼此无法理解。往好处看，字节文化所倡导的「多元兼容」得以体现；而另一个现实是，人员扩招所带来的文化稀释也很强烈——很多人认为，在早期，字节吸引的是一群价值观、行为方式更一致的人，在今天，情况显然不同。

作为公司的创始人，张一鸣不无担忧。典型的表现是 2020 年 12 月 8 日的「原神」事件：在偶然发现一个名叫「原神！」的飞书群里，短短一个上午产生了几百条信息后，张一鸣忍不住在群里质问：「好奇，一大早到现在就在群里聊天的同学/部门是今天工作很闲吗，这很常见吗？」

张一鸣在原神飞书群内的发言

在早期的字节，这很寻常，一鸣可能出现在工作场合的任何角落，直接与员工对话。而在估值超过 2500 亿美元、拥有近十万员工的当下，截图迅速扩散开来，关于张一鸣、原神、上班摸鱼等关键字眼的讨论在脉脉上爆帖，几个小时后，知乎上一条相关问题有了 450 条回答。

公司内部有中高层感慨，「公司大了，一鸣还是原来那个一鸣。但大公司的 CEO 是不会这么做的。」在很多人看来，张一鸣理应知道，公司体量与影响力不同了，他的任何一番言论都可能演化成一场公关事件。

但相比成为一名「成熟的」CEO，张一鸣更在意的，是组织是否存在冗余和变形，还能否利于创新？在更早的 CEO 面对面上，他曾提到组织膨胀带来的挑战：人数变多之后会让文化、沟通、配合、创新变少。流程还没建立好，就导致重要事项上内控的问题。

「原神事件」后，一系列盘点人效的工作在字节悄然进行。据悉，他曾找雇主品牌负责人私下谈话，明确表示「公司的创业氛围不会改变」，大小周也不会取消，就是要招乐于艰苦奋斗的，逆向淘汰掉享受安逸的人。事实上，这种逆向筛选也贯穿于整个 2020 年扩招期间，招聘打电话上来就问，能接受大小周吗？

过去 9 年，凭借互联网飞速发展，字节跳动创造了傲人的增长曲线。但危机感始终存在。2020 年底，字节即将突破十万人大关。与组织迅速扩张形成对比的，是字节主干产品与中国互联网一起，进入必经的平台期。

「我们可能要接受，在未来五年内，都不会有太大的增长。」张一鸣曾在内部讲话中说。同时，字节正在多个赛道尝试寻找新的增长曲线，全速前进也是必然。「顺着趋势做出成绩是容易的，创造趋势是难的，尤其在竞争激烈的情况下。我们最理想情况是竞争还没有激烈的时候赶紧往前走。」

反转的是，2021 年 7 月 9 日，字节宣布取消大小周。从坚定大小周能「带来增益」，到宣布取消，仅仅时隔半年。这其中发生了什么？

风向转了

2020 年底，拼多多员工凌晨下班猝死事件之后，社会舆论对于 996、加班等词汇变得极度敏感。一位接近字节的人士称，字节不再强调艰苦奋斗了，不能「顶风作案」。更多声音开始认为，鼓励人加班的公司是坏公司。有趣的是，拼多多出事前夕，张一鸣还曾在与人沟通时自嘲：看拼多多的拼法，对比字节的状况，我们效率上要输。

在字节对于大小周态度逆转的这半年里，快手也经历了全司大小周的执行到取消。2021 年 1 月 10 日，快手全员开启大小周。据悉此前快手已经有 70% 的员工在执行大小周，这一决定是为了让前中后台配合更加紧密。

外界对于快手从佛系到狼性印象的转变，始于 2019 年中那场 K3 战役（宿华在内部提出在 2020 年春节之前冲击 3 亿 DAU 的目标，被快手内部称为 K3 战役）。据快手前员工李钰称，实际上比 K3 更早，贯穿 2019 年和 2020 年，根据不同的业务和项目，就有了大小周的实行，不过公司没有对外去讲。

相对来说，国际化一直更加激进，实行大小周也更早，基本是从与字节竞购 Musical.ly 失败之后开始的。几乎在这个时间点加入的杨雨回忆道。2017 年，两家公司的海外都是刚刚起步，TikTok 势头更猛，但是差距没有那么大，2018 年上半年，Kwai 一度做到俄罗斯和东南亚 7 个国家下载榜单第一。

转折发生在 2018 年底，TikTok 出现在全球多个国家和地区榜单前 20，而 Kwai 没有。经历了市场收缩，业务放缓，团队变动的半年之后，快手重启国际化业务，并在巴西有所突破。不过到了 12 月份，TikTok 在巴西的排名已经赶上 Kwai。「一直是被字节压着打的状态，始终没有取得预想的成功。」

当整体工作时长和节奏处于一个上限，996、加班加点很难再有什么突破。「加班是加速器，让你取得目标更快，但它不会影响你的目标结果。」杨雨说。言外之意，目标方向正确、明晰与否更为重要。

几乎在快手国际化重启的同时，国内打响了 K3 战役。让李钰不解的是，那个阶段业务上的压力并没有让快手实行全员大小周，反而在 2020 年底提出，同时囊括了行政这样的部门。「虽然内部知道字节对于快手的威胁，可并没有把业务绑定在一起，说字节做什么我们就做什么。但是 2020 年底，我自己感受到的风向是，从外部而来的高层认为字节做什么，快手必须做什么。大小周可以理解为从组织文化层面看齐，包括在那个时间点宣布的企业文化价值观，快手派，与字节范，相似度非常高。」

两家公司取消动作的时间点也很微妙。6 月 17 日，字节内部公布取消大小周的调研结果，很快有新闻发酵，快手因此紧急在内部讨论是否也应取消大小周。经证实，快手 m4 以上级别员工都没有大小周加班费。取消大小周对于成本的节省并不是主要考量，「可能在于加班带来的效益不如预期，以及监管压力。」知情人士告诉极客公园。

舆情愈发收紧。拼多多事件后，新华社官方很快对此评论，畸形加班现象必须坚决遏制。拼多多事件直接影响春晚红包项目。7 月 13 日人民政协发文称：「平台经济要在发展中体现和贯彻以人民为中心、以人为本和共同富裕思想，坚决防止和避免囤积式垄断、割韭菜式竞争和无休无限地榨取剩余劳动力及其高额剩余价值。」

「大家挺开心的，但对于这半年入职的影响大一些，没有补偿。」一位刚刚进入快手的员工表示。相对来说，全面实行不久的快手「一刀切」的成本比较低，「如果快手落在字节后，字节给了补偿，快手岂不是更被动？」

对于字节来说，一刀切并没那么容易。一名接近字节 HR 的人士告诉极客公园，字节取消的当天，HRBP 电话被打爆，他们质问原来的总包里包含加班费，取消大小周，怎么算？他们要求重新调整，否则属于违约。

「其实法定的薪酬包原则上并不包含加班费，但去掉加班费的字节薪资没有竞争力了。」当天，许多候选人都表示拒绝了 offer。「很多从传统行业来的，对于薪资的期待甚至会想 double，他们要把时间成本折算出来。」

过去字节招聘人才的方式，是通过加班双薪的方式，在满足员工物质要求的同时逆向筛选出「愿意」艰苦奋斗的合格人才。如今，这个办法好像不奏效了。据悉，字节跳动的人才池已经覆盖到国内所有高端人才，即便如此，招聘普遍反映：招不到人。

不仅如此，一个反映人才竞争激烈的细节是，一名前字节员工表示，在今年的「金三银四」，一天能接到三个猎头电话。「见到字节的就挖」，而他的公开信息甚至没填职位和工作内容。

「快手率先取消大小周，字节不可能不跟上，否则人才全跑到对家了，尤其是高阶候选人。」上述人士说。更何况，字节今天对于人才的渴求更为强烈，极客公园了解到，今年字节要在全球扩招到 20 万人。

红利没了

早在 2017 年，张一鸣曾肯定大小周能给公司现阶段带来增益，「科技的巨大规模效应和加速度，面临机会和挑战，需要快速迭代和快速发展，保持快节奏对公司和大家都很重要。」

2021 年，在公司 9 周年庆上，他却希望从加速中缓下来。他说有人经常问他：「你们公司去年涨了 100%，明年还能涨 100% 吗？」「我说我们不能有惯性的预期，希望公司从某种程度上，心态能够放缓下来。」

一个越发能被感知到的背景是：互联网增速在放缓，高举高打可能也得不到预期的成功是多数人的共识。移动互联网「人口红利」逐渐消失：截止 2018 年 6 月，城市网民渗透率已达 72.65%，2019 年 4 月，移动互联网月活用户首次出现连续两个月环比下跌的情况，在普通人的感知中，支付、社交、娱乐等几乎所有可以想到的场景，都被各类产品渗透。

人口红利与流量红利的终结，将带来非常规超高速增长的终结。

拿抖音和快手两款产品来说，2020 年 9 月 15 日抖音宣布 DAU 突破 6 亿（2020 年中国网民规模 9.89 亿）。据 QuestMobile 数据显示，除疫情期间有一个日活的小波峰之外，抖音主战日活基本保持稳定，6 亿 DAU 主要得益于瞄准下沉市场的火山版。用户时长方面也很难看到新的增长空间。

快手也一样。2020 年 Q1，快手单个新增 DAU 费用是 172.3 元，2021 年 Q1 就涨到 485.8 元。2018 年初，抖音和快手用户重合度不过 10.3%，一年半之后，重合度就已达到 46.5%。快手内部多位员工判断，与抖音在国内已经进入存量竞争阶段。

相比之下，海外还有更多增长的空间。全球网民 46 亿，即便是 Facebook 构筑的社交帝国也只网罗 20 亿用户。「海外会是接下来的重点，抖音和快手都在开放一些机会给国内市场的同学流转到海外。」李钰说。

前几年，互联网流量红利还未见顶时，张一鸣总体论调一直是用高投入换高增长。表现为不遗余力的人力成本支出，以及崇尚高强度工作带来高回报。2016 年，张一鸣接受《财经》采访时称，自己更在意其中的产出而不是投入，「几乎没有行业领头的公司是控制人力成本来实现领先的。」

「行业有传闻，字节在早期会到各大高校挖最顶尖的人才，它真的用得到这些人吗？不一定。但一个考量是「我的竞对不用他就 ok」，先招进来再说。当然这在竞争激烈，有非常大的市场份额要分的一个情况下是行得通的。」在一家 SaaS 公司做招聘相关的人士告诉极客公园。一名字节员工以自身的感受佐证了这样的说法，「入职并没有那么困难，实际上真正的面试发生在入职后一年。」

据了解，直到现在，字节 HR 的核心工作指标之一仍然是提升高阶人才冗余率，「要为潜在业务的发展提前做准备」。很多采访对象向极客公园传递一个相似的观点，很多互联网项目在研发阶段要打「攻坚战」，招人要跑在业务前面，备好人再打仗。然而项目到了后期成熟和维护阶段，市场瓜分完毕，人用不了那么多。

另一位前字节员工表达了直观感受，「十万人的字节不是之前的字节了」她说，公司鼓励的创业文化与十万人的现实是相违背的，「这是自己一摊事儿的感觉慢慢降低。快速扩张导致人多于业务需求，大家做事就是卷的。」

主力产品进入发展瓶颈之后，字节一直在寻找新的增长曲线。近两年，字节在社交、教育、游戏、电商、医疗等市场屡屡开疆扩土，从目前结果来看，暂时没有产品能再续抖音式的「神话」。更多尝试带来更频繁的调整，「字节尝试新业务时，起得快散得快，经常有同事过来希望转岗到我们部门，因为他们自己的业务被拆了。」上述前字节员工说。

但是对于新业务快速滚动起来的渴求，掩盖了很多问题，比如组织扩张所带来的中层「肥胖」太多了。一位抖音研发中层描述称，「你可能带两个人，就不需要写代码了，我现在写周报、方案比写代码还多。纯粹是因为业务增长，顺水推舟招几个人，把盘子铺大就做上（中层）去了。」

红利消失让新业务拓展显得更难，也难免让大厂内部越来越「卷」。2020 年，快手改版后正式推出单列上下滑。李钰回忆，双列到单列转变，内部有非常多团队在做，「一个上下滑尚可说是为了核心目标去做。但是一些更小、更加细枝末节的业务，也要通过内部竞争的方式来做，就会发生资源的抢夺和内耗。」

李钰举例，快手在打造明星爆款上，最早是由市场部来做明星的引流和运营，后来有一段时间，变成专门的运营同事来负责。由此产生了竞争关系不说，最后两边都做不好，能力都被浪费了。「因为这是大家解决问题的思路：现有人力做不好，怎么办？从外面找一个来，达不到预期？再加人。明星没有办法在快手活得好，有没有生态的问题？这关乎做事的方式，而不是人加没加够。」

一名先后在亚马逊、阿里工作多年的人士提出一个观点：过去几年，国内互联网公司之间的竞争普遍是「同质化竞争」，「不是依靠创新力，而是靠蛮力，蛮力就是堆人、堆时间。而非真正的创新。」但是增长带来钱，钱可以解决一切问题。

就像李钰说，「蛋糕越做越大的时候，每个人的工作都会很有效率，当蛋糕定型，人们要把大量的时间花在切蛋糕上，很难谈说有什么效率。」进入存量市场，付出与原来一样的人力成本却无法得到相同的回报，不仅如此，那些原来不是「问题」的问题也会暴露出来。

「奋斗」失速了

「没有人会永远 25 岁，但是永远有人 25 岁。」

多名从业者告诉「极客公园」，不少互联网公司招聘存在一条不会明说的潜规则：程序员工作的黄金年龄是 25-35 岁。「很多大厂招人都要求计算机相关专业的硕士生，他们一般在 25 岁毕业，一毕业就能拿三四十万的年薪。但是却可能在 996 十年之后，搞垮了身体，被公司「优化」。国家和父母花了二十多年才培养出来的人才，却在短短的 10 年就被榨干了「价值」，这无疑是一件很荒诞的事情。」AfterShip 的文化体验工程师田林说。

出于管理的便利和经营角度，大公司更倾向于将岗位「螺丝钉化」——公司需要确保员工离职以后，立马能够有人顶替。在职能的细分下，「原来听起来高端的程序员跟在富士康流水线工人没什么两样。」对于技术员工来说，为了降低风险而引入的大量程序，常常导致工作过程变得「臃肿和低效」。

「如果你完全按照公司的安排，做简单重复的事情，那么三到五年和五到十年的工作差距真的很小，」田林感叹，「但是五到十年后，公司支付给你的薪水可能够招两个三到五年的年轻人，这时候你们的产出效率差不多，但是他们却比你更能加班，你自然就很危险了。」

深夜写字楼内加班的人

在 to C 时代，速度是一切。「一个月开发产品上线，一周就能分析数据，一个月就能看到与竞争对手之间的差距，每两周发一个版本，砸钱做推广，用户量自然就能上来。在这种情况下，加班自然变成了 to C 公司的竞争手段之一。」田林说。很多互联网项目在研发阶段需要储备大量人力（尤其是技术），以保证产品快速迭代，但当产品进入运维期，其实并不需要这么多人力。随着「攻坚战」结束，研发阶段招进来的冗余人才在维护阶段将面临着巨大的清退成本。

「如果你是体力劳动者的话，黄金期的确是 10 到 15 年。」前亚马逊工程师、阿里 P9 陈皓认为，过去中国互联网公司的安全感来源于对于流量的拥有。「中国公司基本是流量型公司，要流量就得做用户，需要运营一个一个简单粗暴的活动争夺用户，而非用技术改善体验。同质化的低效竞争，导致背后的程序员跟着项目走，疲于拼命。」

多年前在某互联网公司任职时，陈皓曾面试过一位年纪稍大的技术人员，当所有技术面试官给予好评之后，HR 却 pass 说没有互联网精神。「什么是互联网精神？后来我明白了，大概就是要全身心为公司付出。」在技术领域，陈皓颇有名气。许多年轻人找到他的账号私信自己的困惑，他常感到惋惜，「疯狂的加班使他们失去了成长空间，视野在不断封闭，没法访问优秀的资源，使用优秀的产品」。

焦虑同样发生在其他岗位。十年时间，产品经理从一个宽泛，仅由后台、移动端等产品划分的职业，细化到不同产业——电商、教育、金融、社交等，同时有了更加细化的职能划分，用户增长产品经理、数据产品经理等等。田林在自己观察中总结，很多大公司投注的赛道正由 to C 转向 to B，可「即便是在 ToC 领域沉淀了十年的产品经理，如果转向 ToB，很多经验也是无法直接复用的。」

「如果你留心会发现，今天国内顶尖的技术人才几乎都来自当年的『微软』『亚马逊』『谷歌』等。即便今天招聘顶尖人才很多也得从海外『进口』。」如今，陈皓离开大厂成为一名解决技术问题的创业者，常年帮助各大互联网公司解决技术问题，也接触着一批又一批的年轻人。目前来看，他表示并不乐观。

在过去，不断堆叠人力和时间被认为是提升效率的手段。「有没有思考过什么才是效率？物理学公式定义效率是有用功除以总功。效率不是比谁做的多，比谁做的快，堆人、加班最容易，但是资源太足了，就不会想用更为技术的方式来解决一件事，这才是难的。」

而规则下的「人」呢？

「周末大家十一点去了，划水看看新闻，吃个饭，睡觉到两点钟起来，开上一两个小时的会，然后拿下午茶，再写两行代码，就到晚上了，晚上再开个会，十点下班了。」这是上述中层观察到的普遍现象，「并不夸张。」

在脉脉上，类似描述也并不鲜见。当加班成为一项强制制度，创新背后所需要的个体的激情、成长和自驱，正在逐渐被抑制。这反过来也在让大厂的「奋斗」变得无比同质化，形成一个难以摆脱的死循环。

另一个深层原因或许在于，早年互联网书写了许多财富神话，许多加入创业的人在这里实现了财务自由和阶层跃迁。当公司进入平台期，后期加入的员工不仅无缘财富梦想，他们面对的组织也更庞杂，创业氛围被稀释，后者的打工心态则更强。

2020 年 12 月，字节的「CEO 面对面」上，张一鸣回忆公司成立一年多，名字还是「今日头条」的时候，Android 和 iOS 各两名开发，却做了 20 多个应用。「我也不清楚现在很多项目为什么要那么多人，希望花更多时间去了解。」

此次字节取消大小周，并未出现「一边倒」欢呼的局面。很多员工表示：愿意去字节的，就是能接受大小周的，取消大小周意味着薪酬总包的减少——显然，在今天，人们愿意加入字节已不再纯粹是为了「追求极致」与「始终创业」，而是掺杂了更多客观因素的考量。某种程度上，公司高层的担忧正被验证。

组织的奋斗，与其中每个人的奋斗，怎样才能理顺其中的关系，达成真正有效的相互成就？这将是所有科技大厂在未来需要回答的「真问题」。

9 周年司庆上，张一鸣曾解释自己为什么希望企业心态放缓，「一方面避免短期业务焦虑的包袱；另一方面不带固定预期地，对未来有开阔的想象，有更长远的目标。」用他的话说，「摘更难摘的果子。」

(文中员工名称李钰、杨雨均为化名)