专访华为董事会秘书:任正非很复杂也很单纯,他让人又爱又恨
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专访华为董事会秘书:任正非很复杂也很单纯,他让人又爱又恨

2021年03月04日 15:09:30
来源:华夏基石e洞察

访谈人 / 田涛,著名管理学家,华为高级顾问,华夏基石e洞察智库撰稿人

被访谈人 / 江西生,1989 年加入华为,现任董事会首席秘书

本文选自田涛新著《华为访谈录——一部华为历史故事辞典》

(访谈时间:2013年4月11日)

01

任总对未来充满预见性,是激励人心的高手

田 涛 :江总,你是公司老人了,熟悉公司早期情况,所以找你聊聊。

江西生 :也谈不上特别熟悉,华为公司 1987 年创立,我是 1989 年到公司的。1995 年以前我一直都在市场部,1996 年以后到财经部,2004 年左右到董秘处。

田 涛 :不局限于治理这块儿,你当时进公司的感受、心态,包括当时市场、研发的大致情况,队伍状况、领导风格等,都可以谈谈。

江西生 :1989 年,我进公司,纪平、郭平、惠椿等好几个人也都是那一年进来的。当时公司有二三十人(我的工号是8,但工号不代表入职时间,工号是1993 年排的),我是 1989 年 6 月 15 日到公司报到的。当时整个社会、人们的思想还是很活跃的,我发现深圳有这样一家企业,就比较有兴趣,其实并不了解公司。那年3月经朋友介绍到华为看了一下,当时华为并不起眼,也没什么行业地位,主要是公司在深圳这一点比较吸引我,因为当时大家都比较向往特区。还有我是学通信的,专业也比较对口。当然最吸引我的是工资,每月 300 元,当时在内地每月只能拿到 100 元左右,而内地的一些体制也不太让人满意。当时华为是做代理的,代理同一产品的企业也有五六家,比如长虹(深圳)、华科(北京),它们业务做得比华为还要大一些。大家代理的是同样的产品——香港鸿年公司的产品,但它们比华为做得早一些,市场大一些,拿货也容易一些。我到公司半年左右就做广办(广州办事处)主任。当时公司有五六十人,有广州、沈阳、西安、北京、山东 5 个办事处,每个办事处最多有两三个人。刚开始只有我一个人,白天跑客户做销售、晚上修机器(那时还带孟平修过机器,他在公司实习),后来发展到有两三个人(包括秘书),1 至 2 个维修工程师,当时广办的管辖范围包括广州、湖南、广西。我是正式常驻的第一任广办主任,当时胡厚崑(大约 1990、1991 年入职)在长沙。1992年我调回公司管全国市场,当年公司收入从几千万一下增长到 1.5个亿,发展还是很快的。那个时候我们的产品只有用户机,做起来很难,用户机当时最大的是 1024 门,大部分都是 47 门、100门、200 门,要一个个用户跑。到 1993 年开始有局用机,空分的,可达到 1000 门、2000 门。1994 年、1995 年有了数字局用机,万门机就出来了。

田 涛 :华为第一款产品出来是在 1994 年?

江西生 :是 1992 年。鸿年是航天航空部在香港做的一个企业,生产、研发都是自己做,1993、1994 年前后在惠州办了一个合资厂,算得上是中国最早一批生产用户机的企业。最早的数字局用交换机是巨龙生产的,巨龙成立的时间比较早,开始可能不叫巨龙,但一直做局用机,大约在 1994年推出了自己的大容量数字局用机产品。后来为什么它们不愿意我们代理它们的产品呢?是因为我们后来销售最好,又有了自己的研发能力,它们怕,所以卡我们。第一次卡我们,就是我刚开始管国内市场的时候,当时我的压力很大,我们的产品还没出来,它们又不给我们东西。到 1993 年,我们的产品已经可以给乡镇邮电局的下层单位使用,1994 年已经有可以给县级使用的产品,1995 年数字局用交换机 C&C08(以下简称 08 机)可以给市里面用了。

田 涛 :你没在研发部门待过?

江西生 :我主要是在市场部,刚到公司的半年也算在研发部,主要是跟着郑宝用,做设备的测试和维护。

田 涛 :你如何给当时的公司定位 ?

江西生 :我刚到公司比较懵懂,刚大学毕业不久,对行业并不了解。进公司后,觉得很有意思,不论做什么都热火朝天。不像现在的年轻人,有那么多顾虑,也不考虑房子的问题(当时公司有宿舍楼,后来才分给员工),甚至不清楚自己有多少钱,有多少股票,也不觉得自己穷。任总很能“吹”,刚开始我觉得很悬,但不久后就实现了,就慢慢觉得老板讲得有道理。

田 涛 :能不能举个具体的例子?

江西生 :太多了。比如公司的发展,“国内第一”,“全球三分天下有其一”。刚开始我们作为代理商都不是最大的,大家不会有那么大决心,也看不到公司会有这么大的发展。结果我们很快就起来了(从技术角度),任总并不懂技术,却有这么准确的预见性,很神奇。

田 涛 :你觉得任总的预见性来自哪里?

江西生 :对市场的了解。通过对客户的了解,对产品的方向有个把握。把握了这个方向,就通过压强原则贯彻到日常的经营管理中。另一个案例是国际市场的开拓(1994、1995 年就开始说要跨出国门)。还有一个案例是说钱,老板说 :“你们不要发愁没有钱,到时候你们钱多得要拿出去晒。”当时大家都笑(1993—1995 年之间说的)。没想到公司会发展得这么好,员工收入稳步提高得这么快。任总很早、很超前地看到了方向,他讲的话当时会被当成笑话或鼓劲的话,但后来都实现了,大家慢慢也都信了。

田 涛 :当时的毛利率多少?

江西生 :不清楚具体数字,但应该很高。我们是做代理起家的,但公司没有代理文化,对我们的代理商做得不够好。做代理的时候,我们其实就在做技术了。我们做的和别人不一样,除了做销售,还以维护和售后服务为主,我们应该说是以售后服务起家的。

田 涛 :鸿年为什么不自己销售 ?

江西生 :我猜是企业的特点决定的。作为香港的企业,它在内地建立销售渠道不那么容易,本身的特长也不在销售。当时代理的模式在国内很普遍,很多外企都在中国有代理商。鸿年现在可能已经不存在了,就像华科一样。以前华科的影响力很大,当时在北京拿着华科的名片坐出租车去华科不花钱,出租车司机拿名片直接找华科报销。

田 涛 :公司那时的资金来源有哪些?

江西生 :最早任总拉着其他5个人共筹集 2.1万元,设立了公司。除了任总,其他人都不在公司工作。1987 年的时候,公司以科技企业名义在深圳注册,内地注册不了。深圳这点比较好,在注册、工商管理方面对科技企业比较扶持。任总讲最早的 5 个人,有些人他认识,有些人也是别人介绍的。后来就是员工持股,公司从一开始就是员工持股。

田 涛 :任总讲其中一个人是他的朋友,其他人和他熟不熟?

江西生 :刚开始的时候不熟,但后面可能就慢慢熟了。办理退股的时候,有人骑自行车带着任总到处跑(办事),当时交通不便,从南山进市里坐公交要 2 个多小时。

田 涛 :这些人都是什么身份 ?

江西生 :其中有一个是旅行社的小经理,一个是石油燃气公司的会计,一个小年轻(二十五六岁),一个是珠通(珠海通讯有限公司)的老板(珠通和华为同样做 40 门交换机,华为也卖它的东西),当时每人出资3500 元。公司刚成立的时候任总甚至都不是董事长,梅中兴是董事长。有一次开股东会,老板让我们几个参加,会开得很不好,氛围很不好,因为其他 5 个股东完全不参与公司管理,对公司的发展思路不理解,会上吵了起来,后来办理退股的时候,他们也提到对公司的发展思路不理解。站在任总的角度肯定是想研发更好的产品,招募更多的员工,占领更多的市场,给员工持股、扩大股份。站在那 5 个人的角度,他们觉得公司为啥要招那么多人,公司为啥投入这么多钱开发产品,风险太大,矛盾肯定就产生了。那次会议之后,股东会议(6 个人的)就很少开了。我猜任总当时找这些人集资,主要是因为钱,个别人如珠通的老板了解通信行业。5 个人退股,我谈了三四个,谈了一年多,很艰难。但真正闹得很凶、起诉的只有两个人,起诉要求的最高回报达 600 倍左右,这两个人最后在法院调解和协商下退出了。

田 涛 :5 个人中没有政府官员 ?

江西生 :没有。只有一个一般职员,后来他很快就离开政府部门了,1994、1995 年左右就离开了。

田 涛 :后来见过这些人吗?

江西生 :见过。但联系很少,现在基本没有联系。

02

任总重视两点:第一是员工分享、第二是搞技术

田 涛 :刚开始配股的时候,你们觉得股票重要吗?

江西生 :也没觉得多重要。那时候公司没钱,股份不多,分红只有几千块、几万块,而且没看到就又滚进去了,甚至连数据都不知道。

田 涛 :大概什么时候,你觉得股票分红的钱可以自己用了?

江西生 :2000 年左右。

田 涛 :之前股票给你分的就是一张纸、一个数字,分的钱又拿去扩股了。

江西生 :是的。

田 涛 :前面没分,再扩股就相当于股权在稀释。大家没有意见?

江西生 :那时候大家都没想这些事情,都忙着干活,干活多有意思,很累但很有意思。像我们买房,除了宿舍楼有一套房,没想过有多少钱、要干什么事情,大家没这个心思,就是觉得这个工作很有意思,那时候部门的氛围,包括和老板的关系,都很融洽,老板还住在公司。

田 涛 :我 1999 年认识任总。

江西生 :那时任总已经不住在公司了。早期的时候,任总租了消防队 20多平方米的一个平房,后来他接父母过来,我猜可能没地方住,就住到公司了。后来,任总住进了宿舍楼(公司建的,我们大约 1994 年住进去)。

田 涛 :资金问题到底是怎么解决的?

江西生 :代理利润,主要投到研发。任总重视两点:第一,员工持股(员工凝聚力、氛围、激励等);第二,一开始就搞技术,华为做代理的时候就重视技术。这两点很难得,当时很多企业都去赚钱了,很张扬,比如华科,赚了很多钱。当时我们虽然也重视销售,但一开始就重视技术。

03

重视强调“产品领先、以客户为中心”

田 涛 :做生意重要的一是客户,二是产品,客户左右不了,所以特别重视产品。

江西生 :我们当时强调压强原则,所有资源全部投向产品。当时如果失败了,华为也就完了。

田 涛 :你们当时有没有可能会失败的感觉?

江西生 :没有,我们做产品是循序渐进的,很难完全失败。有些企业没起来,是没跟上领先的步伐。当时我们的产品也不是完全领先,是在某些领域领先。比如当时我们推广某产品,就是拿一个调压器接到插座上,然后直接把电压调到 110 伏,说你看在 110 伏我们的产品也运作得很好,其实就是一个很简单的稳压器。当时农村的电网普遍不稳,很容易烧机器,我们增加稳压器后,产品就很有市场。另外当时防雷击方面,我们也做得很好。我们就是抓住产品的特殊性去宣传,但也不夸大。刚开始是小方面的突破,后面是全面突破。这就是所谓的视野,有个牵引。1997 年我们第一次提出商业网,非常领先。

田 涛 :1996 年左右的市场策略、做法,你肯定很熟悉。

江西生 :我们当时虽然没提,但真的是以客户为中心。当时乡镇邮电局是我们的主要客户,我们天天往下跑。当时我也犯了错误,为了往下跑,我们给全国各个办事处配了吉普车,结果车老坏,后来全换了。当时我们还配大哥大,因为大家都不会待在办事处,都在下面跑。然后,我们对客户响应很快,那时产品不稳定,研发经常几个月盯在那里。包括客户接待,公司就那么几辆车,全部用在客户接待上。

田 涛 :有没有印象比较深的案例,攻下哪个乡哪个镇?

江西生 :很多。我第一次见客户的时候,毕业才一年,不到 23 岁,非常没有经验,敲开门脸都红了,不知道该说什么,就说:“局长,这是我们公司的产品资料。”然后把产品宣传材料放下就跑掉了。后来见河南邮电管理局局长,当时我们要见省局领导很难,大家都不敢去见。我说怕什么,见见嘛。我就去敲门见局长,说:“××局长,我是华为公司的,想给您介绍 ×× 产品。”局长说:“你不用给我介绍,你去找 ×× 处长。”我说:“那把资料留给您。”局长说资料也带走。我当时就稳定了下情绪,说:“局长,我倒不是想介绍资料,是想和您谈一个合作机会,您要是这个想法就算了。”局长一看我这个年轻人不卑不亢的,很有兴趣,后来主动找来了几个处长跟我谈合作项目。做市场,华为是从底下一点点做起来的,靠的是为客户服务。当时的产品质量不稳定,但西方企业的产品相对来说要更稳定,它们的几个月坏一次,要一两个月才能修好,我们的一两个月坏一次,但我们的工程师随叫随到,客户的体验不一样。

田 涛 :有没有总被客户拒绝的故事?我听过一个故事,孙总(孙亚芳)见一个县的邮电局局长,在别人的家门口等,人家半夜回来的时候,看到一个小姑娘,说“你明天到办公室来”。

江西生 :有,很多。那时候,有的客户几年都不理你。我们很恭敬、有诚心,坚持推广产品,但客户就是不理你。当时一些客户看不上华为,他们只相信进口的国外设备。后来我们自己办展览会,找一个酒店,展出自己的产品,邀请客户来,效果很好。

田 涛 :华为突破性的节点,被国内大的运营商认可,是什么时候?

江西生 :1996、1997 年,万门机突破之后,我们 1995 年推出万门机。是产品和服务形成的影响。国家对通信市场开放得比较早,也比较彻底。国外企业刚进来的时候,对中国通信企业其实是不公平的,国外企业进来是免税的,而国内通信企业进口元器件是需要交税的。竞争是不公平的,但至少私营企业可以参与买卖。国家虽然扶持国有企业,但也没制定特别的政策,就行业环境来讲是公平的。中国的通信发展其实与国外有些国家相比是好的,得益于中国开放的政策。华为不擅长做政府工作,在一些政府限制性强的行业,比如房地产,华为可能就做不下来。

04

华为文化的基因可追溯到1997年

田 涛 :1997 年的华为你怎么看 ?

江西生 :我理解华为的文化基础就是那时打下的。那时,奋斗精神、以客户为中心的精神虽然没说,但做得比今天好得多,尤其是高层领导,没啥私心杂念。那时的自我批判是很好的,我以前写过很多次检讨。那时写检讨是真心的,犯了错误,自己觉得错了就写检讨,登在两报(指《华为人》报和《管理优化》报)。当时写检讨,一是真心的,二是觉得我犯了错误,要让大家知道,提醒别人注意避免,一点儿不觉得难为情。我记得自我批判在大会上也做,平时写检讨也会有。

田 涛 :那时民主生活会是全员的吗?

江西生 :不是,也是分层的。

田 涛 :你觉得华为现在的自我批判还有效吗?

江西生 :我理解自我批判肯定是有效的,但有效程度有区分。我觉得是否一定要开民主生活会不重要。1993 年我去日本参观松下,写了篇文章,如果华为建立自己的文化,华为将战无不胜。华为文化是领导者身体力行践行下来的,在新的时期,高层领导也要身体力行,不是说靠开个会、表个态就足够了。当然仪式是很重要的,一是证明你是诚心的,二是会增加严肃感,文化通过制度的方式加以强化,但最终还要落实到行为中。日常的践行是现在的华为需要加强的。

田 涛 :任总在《一江春水向东流》这篇文章中提到华为发展到一定阶段

遇到很多问题,比如山头,这个问题你觉得是这样的吗?

江西生 :我当时没觉得那么严重,总体可能有一些。市场体系还是挺好的。

田 涛 :个人英雄主义是否很突出?

江西生 :我觉得这是个阶段性问题,华为太年轻了,发展太快了,有些人可能就膨胀了,这些是存在的。30 岁不到就承担那么重要的职责,可能觉得自己很了不起,但过了那个阶段,人慢慢沉淀下来就好了。

田 涛 :我 1999 年认识任总,觉得他当时心理有一些问题,人比较躁,还经常哭。

江西生 :那时任总应该是受了一些打击。外部有些事情,如被恶意举报、2000 年母亲去世等。内部的挑战也有一些,但应该是可控的。

05

华为从不刻意提《华为基本法》,因为已经贯彻到员工中了

田 涛 :如果没有《华为公司基本法》(以下简称《基本法》)的话,你觉得还是可控的吗?

江西生 :我理解《基本法》主要不是解决这些问题的。以前华为不太提文化、核心价值观,大家只是这么做,没有提炼和总结,加上个人英雄主义出现,如果不总结,有些东西可能会前功尽弃,文化可能会散掉、烂掉,不会得到那么好的传承。文化、价值观通过《基本法》的形式得以显化、固化,长期来看有助于大家达成共识,对公司的长期发展很有好处。但现在不提《基本法》了,它已经贯彻在当时的 1~2 万名员工中了。

田 涛 :你们觉得当时有没有很混乱,面临失控的局面,什么山头林立之类的?任总在《一江春水向东流》一文中很明显地流露出了这种情绪。

江西生 :当时研发部可能有一点,年轻人上得太快了,就会自我膨胀,听不进别人说的话。后来港湾(港湾网络有限公司)问题影响会大些,但整个公司我感觉还好。

06

任总对员工“洗脑”洗得很成功

田 涛 :再聊一个问题。20 年来,很多有才华的人加入华为,任总是怎么

给大家“洗脑”的 ?

江西生 :我觉得是任总的无私,这一点是最重要的。他的无私体现在很多方面,让大家很佩服。他牺牲了很多东西,不仅仅是金钱,才做到今天的局面,大家都很佩服他。老板说不要交朋友,交朋友心思就分散了,就不聚焦在工作上,很多领导真的没有朋友,包括我,有时觉得很孤独,离开华为都不知道该干啥。

田 涛 :类似“不要交朋友”还有什么话?

江西生 :“不要脸才能进步”,我们就是听着老板的话成长的。对老板很佩服,老板说什么都觉得对,就去身体力行。很多员工都是受老板的影响。

田 涛 :我发现你们虽然都有个性,但思维方式很像。我还是不明白,你们为什么那么听老板的话?

江西生 :任总很无私,当时的人也单纯。大家很信赖任总,他说过的话,他会记得很清楚,并在一定的时机兑现。老板细致的时候很让人惊讶,有时候大大咧咧,这就是人格的魅力。他身上有很多对立的东西,一个人有很多矛盾统一的东西才有魅力。有时候我们工作压力很大,比如几个月前他说的很小的一个事情,几个月后突然问你办得怎么样了,记忆力好得惊人。也有些很大的事情,但他不理,他有他的道理。他这个人细、粗掌握得很好。

田 涛 :你怎么评价任总?

江西生 :无私、有人格魅力,让人又爱又恨。有时不太能理解他的做法,但过一段时间又理解了。

田 涛 :他在承认错误方面做得怎么样?

江西生 :这方面他做得挺好。他的表达方式很多,不一定直接道歉,可能会给你打个电话。有时候他骂错了或骂过头了,就会给你打个电话,虽然不说道歉,但那其实就是道歉的方式。人与人不可能没有矛盾,不可能没有误解,但要有调解,领导者要有这个姿态,老板能给大家做出好的榜样。

田 涛 :任总“洗脑”洗得很成功。

江西生 :老板的“洗脑”不是靠空话“洗脑”,靠空话只能暂时骗骗人,但是靠价值观的灌输完全可以做到,加上身体力行配合起来,完全可以做到。人需要精神的东西,没有任正非的,可能是其他的东西,比如信佛教。但和老板一起,我们觉得他的东西挺好,慢慢就接受了,也没什么不好。任总做思想工作很成功。

田 涛 :他这个人复杂的时候也复杂,单纯也单纯。

江西生 :我理解的任总的复杂表现在策略上,他的单纯表现在目标上。他对个人的公平可能考虑得不那么好,但大的方面是无私的,过程中采用的方法可能是复杂的。

田 涛 :谢谢。找时间再找你聊。