刘强东缺席的年会 徐雷将把京东商城带到哪里？

刘强东放权后的京东商城，会有何改变？

1月19日下午，平素一贯以休闲装公开发言的徐雷，千年难遇地穿上了西装，站在京东商城2019年初的年会演讲台上。

这是徐雷首次主导京东商城的年会，也是他首次以京东商城CEO身份参与的年会。过去年会的主讲人，往往都是京东集团创始人、董事局主席兼CEO刘强东。

徐雷称，回顾2018年，相信大家的感受都是“累”，这是京东历史上内外部环境变化最剧烈的一年，商城进入到了一个大变局时期，各种不确定的状况突如其来，虽然京东遭遇到了很多困难，但商城业务的基本面依旧非常良好。

然而，在最新一次财报电话会中，刘强东明确表示，当前整个京东集团管理团队已经成型且稳定，“我个人的关注点主要放在战略、团队、文化和新业务上。比较成熟的业务，我们管理团队都可以处理好。” 

京东商城无疑是京东集团旗下最为成熟的业务。在商城年会上，京东集团CHO隆雨戏谑地称其为“钱场”。如今，一袭西装的徐雷，真正来到了这个“钱场”的台前，全权负责商城具体事务。

那么，由徐雷主导的京东商城，未来会如何变化？

徐雷，何许人也？

北京人、70后、军队家庭出身、喜欢音乐和足球、电商圈人缘极好、声色俱佳的段子手……这是外界赋予徐雷的部分标签。

这些特征决定了，徐雷并不像人们通常想象中的那般中规中矩，因此，当他身着西装在台上露面时，引发了京东集团高管们的公开惊叹：“千年难遇，大家说帅不帅？”，“希望老徐穿西装坚持穿一个月，穿成习惯”。

被高管们直呼“老徐”、公然在台上开他的玩笑，可见徐雷与众高管们之间关系密切。事实上，作为京东商城现任CEO，徐雷与京东渊源已久。2007年5月，在第一次参加京东的年中总结会之后不久，徐雷开始担任京东的市场营销顾问，并在2009年1月正式加入京东，可谓是跟着老刘共同打江山的元老级人物。

而在担任京东顾问之前，徐雷曾就职于联想集团、好耶广告网络，负责品牌及产品推广、销售、客户执行等业务，前后共计约7年时间。

怎么看怎么觉得，徐雷是将自己职业生涯中最黄金的十年贡献给了京东。因此，也难怪在本次年会演讲一开始，他就在大屏幕上打出“不负年华”四个大字。

“我们团队中有很多的年轻人，大家都足够努力拼搏，可以说是将人生中最好的青春和年华都投入到了公司，”徐雷感慨道，“对每个人负责、让每个人的付出都有足够的价值体现、每个人都在拼搏中成长，不辜负大家的汗水和梦想，这是我最大的心愿。”

在京东的10年中，徐雷历任市场营销部负责人、无线业务部负责人、京东商城营销平台体系负责人、集团CMO等多个职务，帮助京东搭建了大市场营销体系、移动端产品研发体系和围绕用户全生命周期管理的平台运营体系。

可别小看这些偏市场营销方面的业务，其实它们都相当重要。事实上，它们等同于京东与普通消费者之间的沟通路径，也能够在第一时间了解到消费者的反馈与诉求。

据21世纪经济报道了解，消费者一旦对商品进行投诉，首先由客服部门接收反馈，然后会统一发送邮件给京东的市场公关团队，由后者协调处理。“徐雷每天接到的工作邮件是海量的，但他会特别认真地处理用户投诉的每一封邮件。”有京东方面人士告诉21TECH，“他本人是一个特别注重用户反馈的人。” 

四天四夜闭门会

与徐雷本人一直所看重的类似，注重客户体验、以客户为中心，同样将成为京东商城的未来重点。

“未来的成功，一定是以客户为中心的成功。”徐雷在年会演讲中强调。京东商城未来的经营理念，也定调为“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”。

这样经营理念的形成并非一蹴而就。其实，在2018年12月，京东集团高管们进行了一场为期四天四夜的京东商城战略闭门会，会议围绕京东未来经营理念及随时将形成的变化展开。

“还记得当时直到深夜，所有高管还在围绕商城经营理念进行辩论，最终才得出了现在的结论。”隆雨在回忆当时的情境时，不由感慨道，“如今商城的所有变化，都源自经营理念的变化。”

京东决定重归客户初心，或许能解释，为何与用户最为贴近的徐雷，最终成为京东商城的掌门人。

此后，2018年12月21日晚间，京东商城确定进行组织架构调整。在新的组织架构下，京东商城将以客户为中心划分为前中后台，所有相关业务部门负责人均向徐雷汇报。

这距离当年7月徐雷担任京东商城首任轮值CEO不过半年时间，也正式确立了徐雷在商城中的掌门人地位。

京东商城前中后台组织架构图

需要注意的是，京东该次架构调整的关键词就是“客户”：前台部门围绕C端和B端客户建立快速响应机制，中台部门按照业务场景和业务模式进行调整；后台部门则主要为中前台提供保障和支持，成立CEO办公室，同时财务及人事实线管理各业务部相关事宜。

“过去京东商城更多是按照货品类别来划分事业群，如今则更偏重客户与场景，”21TECH自京东方面了解到。

2019年四大变

组织架构只是京东经营理念调整的一个表现。在演讲中，徐雷宣布了京东商城未来将迎接的四大变化：

从单纯追求数字，到追求有质量增长的变化；

从单纯以货为中心，到以客户为中心的变化；

从纵向垂直一体化的组织架构，到积木化前中后台的变化；

从创造数字到创造价值的人才激励导向的变化。

这其中有一些亮点。在追求有质量增长的变化中，徐雷提到三个方面：增长的可持久性、可盈利性和可持续性。这也就意味着，京东将不再单纯追求GMV，至少不是短期内的数字增长，而是会更加偏重对价值投入，以及对合作伙伴及上下游产业链的持续贡献。

“未来以长期利益为代价获取短期利益的事情我们坚决不干！盲目投入资源，没有独特价值创造的事情我们坚决不干！盘剥合作伙伴、饮鸩止渴的事情我们坚决不干！”徐雷在演讲中强调。而这样的“三不干”，赢得了年会上商城员工的热烈掌声。

同时，京东商城未来还将对客户需求进行精细化、分层次的理解，在正确时间、场景下，为正确的用户提供正确的商品及服务。换言之，过去京东更像是一个“中心化开放式的货架”，消费者需要买什么，就来这个货架上挑挑。

未来京东则将更加以更加个性化的方式和渠道，可能是社交、短视频，也可能是资讯、游戏、线下业态等，为用户提供个性化的产品。

积木化前中后台变化体现为京东近期组织架构调整。需要注意的是，徐雷明确提出了零售板块大中台建设的目标，并由他亲自牵头。

零售板块大中台究竟有多重要？徐雷将之比喻为大船中的“龙骨”，“大中台将是京东商城永不停歇的超级引擎”。中台是对前台的支撑，也决定着前台在面对客户时的体验。他表示，京东未来的大中台，将包含供应链、技术、营销、客服、基础平台业务等。

而在上述一系列变化发生后，人才激励导向必然随之而变。徐雷强调，未来京东将为开拓性人才提供“激进的薪酬激励”，从而令“能者上，庸者下”。同时，京东也将加速组织的扁平化，减少汇报层级，加强一线授权。

刘强东放权

这一次商城的年会上，未见刘强东身影。这是他放权的另一个信号。

事实上，京东商城曾经一度等同于京东，而京东则一度等同于刘强东。由于刘强东手握京东董事会中80%的投票权，没有任何人可以在实际上制约其权力，因此，京东曾经的公司治理几乎完全依赖于这一位独一无二的掌舵者。

在过去历届京东年会中，刘强东都是气压全场的主讲者，他的年会金句时常被传播，年会视频也在京东大楼大厅内反复播放。尤其是2017年年会中，刘强东提出，“未来12年京东只有三样东西：技术！技术！技术！”这句话在此后很长一段时间内，被京东内外广为流传。

过去的京东，也与刘强东深度捆绑。他在京东员工中是灵魂人物，与京东快递员们称兄道弟，被亲切地称为“东哥”；京东沿袭多年的早会制度也源自刘强东，每天早上8点半，他都会亲自参加，决策事项上至集团战略，下至具体的销售策略制定。

甚至，无论刘强东与“奶茶妹妹”章泽天的故事，还是2018年刘强东的桃色新闻，也都引发了外界对京东的强烈关注。换言之，刘强东就是京东的符号。

如今，京东商城则来到了一个转折点。2018年7月，京东落实轮值CEO制度，原CMO徐雷担任首任轮值CEO。2018年12月，京东商城在经过组织架构调整后，其所有业务线负责人全部向徐雷汇报。直至今日，徐雷首次以京东商城CEO亮相——少了“轮值”两个字。

平心而论，对于京东而言，刘强东的放手未尝不是一个好的迹象。而放权的，也不只是刘强东。2018年9月10日，阿里巴巴董事局主席马云正式宣布将于一年后卸任，由阿里CEO张勇接任，预计马云将在2020年正式退休。

有评论人士认为，公司创始人从具体业务中脱身，必然伴随未来的公司治理结构变迁。成熟业务全权负责人的出现，能够推动创始人走向更高的历史维度。阿里如此，京东亦然。当然，创始人脱身后，也尤为考验公司高层管理团队的掌控能力与管理能力。

以下为徐雷演讲全文：

各位亲爱的同事们：

今年是我第一次以京东商城CEO的身份参加年会，也是第一次站在台上面对场内和场外数万名同事发言。担任商城CEO的半年来，坦率的讲，我确实很焦虑，但这种焦虑更多的不是来自于业绩压力，而是来自于责任。我们团队中有很多的年轻人，大家都足够努力拼搏，可以说是将人生中最好的青春和年华都投入到了公司，对每个人负责、让每个人的付出都有足够的价值体现、每个人都在拼搏中成长，不辜负大家的汗水和梦想，这是我最大的心愿。当然在这半年当中，无论是刘总，还是集团的兄弟部门、商城的管理团队以及每一个同事都给了我巨大的支持和包容，首先请允许我对大家表示最由衷的感谢！

回顾2018年，相信大家的感受都是“累”。确实，过去一年，可以说是京东历史上内外部环境变化最剧烈的一年，在经历了十几年的高速增长之后，商城进入到了一个大变局时期，各种不确定的状况突如其来，但我们必须要肯定的是，虽然我们遭遇到了很多困难，但商城业务的基本面依旧非常良好，各项业务指标均保持着稳健的增长，抗住了雨雪风霜，并且依然持续不断的为客户和社会创造了巨大的价值！

过去这一年，我们依旧是最受用户信赖的零售平台，为海内外超过3亿个家庭提供了稳定放心的服务，从最北端的黑龙江漠河到最南端的印尼古邦再到最西端的新疆塔什库尔干，处处都有我们的身影。这是我们最值得骄傲的根基。

过去这一年，我们为社会经济的稳定和增长做出了巨大贡献。今天，京东自营以及第三方平台上已经有超过20万国内外品牌商家，一万多亿的交易额直接或间接带动就业超过1000万人。在首届进口博览会上直接签约并采购近1000亿元进口品牌商品。在中国、在印尼、在泰国、在“一带一路”的每一条风景线上，京东正在积极推动国内消费升级及进出口贸易发展。特别感谢在座的全体同事以及我们所有的合作伙伴们！

过去这一年，我们持续投入研发，不断夯实了核心技术的应用能力。今天，我们可以实时让京东智能客服识别出7种不同的用户情绪、在1分钟内回答9万个问题；1分钟内京东大数据可实时计算处理超过30亿条数据！今天，我们的年专利申请量已超过3000件， 正式进入国内互联网企业第一梯队！商城的研发同事们，你们辛苦了！

过去这一年，我们敢于创新，并在一些新业务上取得了阶段性突破！目前，有数十万家线下门店通过京东智能供应链和门店科技开始数字化升级。京东之家、京东专卖店、京东家电专卖店在全国突破了12000家，在通过数字化助力实体经济的过程中，涌现出了京东＆沃尔玛、京东＆曲美等一大批具有行业示范效应的标杆案例。同时，大客户业务、拼购业务和开普勒业务均保持了高速成长，为商城带来了大量新用户和订单。

更重要的是，不管环境有多么困难，我们都始终牢记着正道成功的核心价值观，积极承担社会责任。尤其是我们通过商城平台，积极开展产业扶贫，截至目前，京东为全国832个贫困县上线商品超300万种，实现销售额超500亿元，直接带动70万户建档立卡贫困户增收。我们展现出了一个企业公民对社会应有的担当。

以上所有这些都是兄弟姐妹们用汗水凝结的成果，我们无需妄自菲薄，今时今日，京东过去十几年不断积累的零售、供应链、数据和营销的各种能力，已经有了足够的可扩展性和爆发力，我们现在需要的就是聚力前行、赢得未来！

回顾过去是为了看清楚我们的核心价值，但审视当下才是我们重新出发的指南！过去我们习惯了一路狂奔、高速成长，这主要取决于内外两个因素：一方面得益于互联网人口红利，这个红利不仅成就了京东，也成就了中国的互联网产业；另一方面，得益于我们以“客户为先“的核心能力打造，无论是正品行货、自建物流，还是全品类扩张、移动化、211、618等，都是紧密围绕着客户痛点、客户需求，凭借着差异化的战略设计和强大的执行力，打下了今天的基业。

然而，目前的环境已经发生了巨变，众所周知，在全球经济形势下行的压力下，中国经济也面临着挑战，毫无疑问，我们的发展与大形势的起落密切相关，这是每个企业必然都会遇到的困难和阻力。尤其互联网人口红利消失、网络零售红利消失，“增量”变得很难，所有的人都紧盯“存量”，在饱和的“存量”市场里，更加残酷的竞争在所难免。抛开大形势，向内看，实事求是的说，我们的组织能力和行为方式也出现了问题：客户为先的价值观被稀释、唯KPI论和“交数”文化盛行、部门墙越来越高、自说自话、没有统一的经营逻辑、对外界变化反应越来越慢，对客户傲慢了。我们由一个行业的颠覆者变成了被挑战者，但思想上和机制上都没有做好相应的准备。

所幸的是，在刘总的带领下，集团和商城的管理团队始终都保持了强烈的危机意识和正视问题、实事求是的精神，不粉饰、不遮掩，这保证了我们在发展过程中即便遇到这样那样的问题，都依旧拥有强大的自我修复能力。去年12月初，我们组织商城的核心高管用了4天4夜的时间，人人参与，畅所欲言，针对商城的战略进行了深入的研讨，目的就是在当前的环境下进行主动求变！

在这次讨论中，我认为最核心及最有价值的产出就是我们明确了商城的经营理念：以信赖为基础、以客户为中心的价值创造。

这条经营理念有三个关键词：信赖、客户、价值！信赖是我们立足的根本，客户是我们永远的指挥棒，价值是我们存在的唯一理由。有的同事可能会想，这不就是一句口号吗？这些关键词之前在不同场合不也总被提及吗？今天在这里，我想和大家分享的是，这绝对不是一句挂在墙上的标语，在未来很长的一段时间里，这条经营理念既是我们战略的顶层设计，也是我们行为规范的底线和红线！过去我们评估某个业务要不要开展、某个品牌要不要给特殊的政策和白名单，大家的考核是A还是C，只有GMV和财务指标，这导致很多短期利益至上的行为被纵容、很多的资源被白白浪费，很多不符合客户价值的事情多次发生，而且不同部门之间由于屁股坐在不同的位置，各说各话，推诿扯皮，缺乏统一的话语体系和行为逻辑。经营理念就是帮助公司从行为深处去解决这些问题，让大家能够统一共识、统一语言、统一目标、统一行动，未来“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”将成为商城“业务决策的标准、资源分配的依据、绩效考核的导向和组织文化的核心”。在这里，我明确的希望大家：以后做任何的事情，先对照我们的经营理念，想想要做的事情是否违反了信赖原则、是否以客户为中心，究竟有什么独特价值？只唯真，不唯上，对照经营理念而不是上级的命令工作。

在这条经营理念的指引下，我想商城的全体同事要迎接几个重大的变化：

第一：从单纯追求数字，到追求有质量增长的变化！

这个变化并不是说GMV不重要，但我认为GMV只是结果，而不是出发点，如果我们本末倒置，就一定会动作变形。增长一定是京东商城永恒的主题！但我们的增长思路和增长方式要发生彻底的转变，我们未来将寻求的是“有质量的增长”。这包含三个方面：增长的可持久性、可盈利性和可持续性。可持久性，是增长的结构重塑，考验的是我们的战略眼光和耐力；可盈利性，体现的是增长的优势，只有持续产生价值的投入最终才可能带来盈利。可持续性，是增长的互利，体现的是我们对周边的合作伙伴、产业链上下游的持续贡献。所以，在有质量的增长逻辑下，以长期利益为代价获取短期利益的事情我们坚决不干！盲目投入资源，没有独特价值创造的事情我们坚决不干！盘剥合作伙伴、饮鸩止渴的事情我们坚决不干！

第二：从单纯以货为中心，到以客户为中心的变化！

一直以来，京东都是一个中心化开放式货架的经营模式，这与我们自营供应链的基因有关，也与互联网零售早期的模式有关。在这个模式下，我们培养了一大批具有深度行业理解能力和敏锐市场眼光的采销人员，去帮助用户发现最优质的商品，高品质、低价格和优质服务的货品自然就是我们最核心的价值及能力。

但我们也必须深刻的认识到，随着技术的发展、多种移动互联网场景的出现，大众消费市场正在被细分消费场景所取代，零售的边界正在由中心化卖场延伸到任何可以触达用户的地方，无论是社交、短视频，还是资讯、游戏，亦或是线下各种业态，其中都有形成交易的机会和需求。

一盘货打天下的时代已经过去了，如何能够对客户需求进行精细化、分层次的深刻理解，在正确的时间、正确的场景，给对的用户提供最适合的商品及服务，已经成为了我们必须要面对的问题。作为一个综合性零售平台，我们既要满足企业客户，也要满足家庭客户；我们既要满足男性客户，也要满足女性客户；我们既要追求消费升级、品质品牌，也要追求物美价廉、极致性价比；我们既要有线上的服务能力，也要有线下的拓展能力；我们既要支持品牌商，也要大力扶持中小及个性化卖家；这其中大数据和精准推荐的技术能力很重要，智能化的供应链能力很重要，个性化的触达手段和营销能力也很重要，但所有的前提，都是对客户需求的理解和洞察。所以，我们未来的成功一定是以客户为中心的成功，希望大家能够真正理解这个转变背后的深刻含义。

第三：从纵向垂直一体化的组织架构，到积木化前中后台的变化！

战略的执行要组织先行，在明确了以客户为中心的经营理念之后，商城进行了一次大规模的组织架构调整，将原先以品类为核心的纵向一体化架构，变成了以客户为中心的前中后台的架构。这个架构的设计有几个核心点：

首先，明确了离客户最近，最理解和洞察客户需求，最终实现客户价值的职能为前台。与客户体验息息相关的终端、场景都被划分到了前台，更加聚焦的去钻研不同客户，并进行面向客户的产品创新和精细化运营。

其次，明确提出了零售板块大中台建设的目标；中台的核心关键词就是专业化的能力沉淀，这也是京东最宝贵的财富沉淀。我们要把过去十几年所积累的know how标准化、组件化、平台化、系统化，做好对前台的赋能和支持。这其中除了承担数据、搜索、产品、系统的技术中台基本上已经成为了互联网公司的标配之外，我们也将大力开展供应链中台的建设，兵哥、老胡和老辛将统领这个体系，在自营、开放平台和生活服务三种不同供应链形态下布局相应的能力建设，打造核心竞争壁垒。

大船必须要有龙骨，大中台将是京东商城永不停歇的超级引擎！因此，建设包含供应链、技术、营销、客服、基础平台业务等在内的大中台，是由我牵头的必赢之战！未来在大中台驱动下的商城图景，是对行业趋势有准确的判断能力、对客户需求有敏锐的反应能力、对新技术、新模式有极强的感知能力、对内部优势沉淀有锐利的组件化、产品化的能力、对外部风险有前瞻性的预测能力。未来，单兵做战模式一定会被淘汰，强大的中军是决胜的关键！

我经常用乐高积木来比喻前中后台的合作关系，好的合作关系是无缝对接，不同的模块快速拼接成型，形成强大的合力。而不好的合作关系则是对牛弹琴，自行其是。如何建设好的合作关系，使得前中后台高效灵活运转，靠的是逻辑、流程和规则，以及统一的价值观、行为模式和语言。所以，关系到这次组织结构的变化能否成功的核心依旧要回归到经营理念的落地上。前中后台所有的团队如果都以经营理念为行事标准，站在全局看问题，跳离本位主义，即便是短期有磨合的问题，但长期一定会越来越顺畅。面对着组织结构的变化，我相信有很多同事在初期会不适，但我深信，只要我们在认知上是统一的，就一定能度过短期的阵痛！

第四：从创造数字到创造价值的人才激励导向的变化

人才，是京东商城发展的压舱石。尤其在战略变革期，人才建设怎么强调都不过分。然而，如何让“人力”转化为“人才”？这是我们必须要深入思考的问题。我想，在座的各位同事都是人才，只不过，我们需要找到适合你们发展的着力点，当你们踏在了着力点之后，就可以尽情跳跃。

这个着力点是什么？就是价值创造！

我简单讲下我心中前中台人才需要具备的素质：前台人员要具备更强的客户意识、行业敏感度和创新意识及能力。大中台人员，我们则要求具备更强的服务意识、专业能力和开放心态。这里，不仅有我们对大家的要求，更有我们能为大家做什么。其中，核心就是激励体系的设立。在蒙眼狂奔的时代，我们对于人才的考核也几乎是工厂式的，重“量”不重“质”，这种业绩考核体制下，只会让团队沉醉于数字的增长。所以，当有一天，大家发现“交数”已经交不动了，我们首先反思的是目标导向的问题。

目前，我们正在树立以“价值创造”为导向的激励理念，建立匹配战略、组织、文化升级的激励体系，我们将围绕前台、中台和后台，从价值创造的界定、评估和分配三个方面，优化目前的激励体系和配套机制。我们要为那些具有开拓性的人才提供更合理、甚至是激进的薪酬激励，让能者上，庸者下！同时，我们也将加速组织的扁平化，减少汇报层级，加强一线授权，打破常规，营造更加开放创新的工作氛围，让更多年轻人承担关键任务，走上核心岗位，为组织提供更多的新鲜血液和持续的动能。

各位同事，刚才我谈到的四大变化，其实每一项单独来看，都不亚于对组织进行彻底的重写，尤其是对于超过3万人的大型商业组织来说，更是极具挑战，可以预见到过程会异常艰辛、异常痛苦。但京东人一直以来传承的文化和基因，最不怕的就是苦和累，因为我们所有的付出都会与我们创造的价值成正比。我们当下正在解决的就是“我们从哪里来，到哪里去”的命题。面对着庞大的组织重组，艰巨的2019年，经过管理团队仔细的论证和统一共识，我们所有人都看到了希望。2019年我们的使命就是回归对客户的初心，创造真正的价值，我相信，有着辉煌传统和卓越成就的商城团队，一定可以再次战胜所有困难和挑战，获得用户、合作伙伴甚至是竞争对手的尊敬！

我想用一句话来总结今天的演讲：“心迷则此岸，心悟则彼岸”。找到我们生活和工作的意义，找到我们奋斗的原动力，回到我们事业的初心，集结号已经吹响，我们已经整装待发！

最后，请允许我感谢默默支持我们工作的家人们！感谢所有给予我们巨大信任的用户和合作伙伴们！祝所有商城的兄弟姐妹们新春快乐、身体健康！

谢谢大家！