高性价比只是表象，中国公司如何正确地“蹭”Costco？

原标题：高性价比只是表象，中国公司如何正确地“蹭”Costco？

图片来源：视觉中国

你注意到没有？越来越多的中国互联网公司喜欢拿Costco说事儿，小米、严选拿它对标过，现在连拼多多也说借鉴它的模式。不管是打品质牌的，还是追求性价比的，好像都以蹭上Costco为荣。

Costco是做传统零售的，历史比这些中国公司加起来都长、都老。鉴于Mr.Key从业内了解到这家美国超市正在上海虹桥商圈选址建店，以后会和国内消费者扯上关系，所以有必要分析一下，这“蹭”的背后到底说明了什么？

有人说，Costco追求性价比，东西卖的便宜，毛利率定的很低，这是很多中国公司追求的目标。这句话其实只看到了一半的本质。

要说便宜，Costco肯定比Whole Foods便宜，但比沃尔玛贵。如果这家超市选品矿泉水，它进货可能不会选农夫山泉，而是依云之类，因为它瞄准的是美国中产，定位不是平价10元店。也就是说，Costco能把那些“有逼格”的商品卖的比同行便宜。

那问题的另一半是什么？就是出货速度，即存货周转率。这里要引用杜邦分析法的一个经典公式来说明，净资产收益率（ROE，或股本回报率）=净利率*资产周转率*权益系数。

ROE反映股东投资的回报情况，或者说反映一家公司的盈利水平。

净利率好理解，属于利润表的科目；

资产周转率的计算是销售收入/总资产，反映的是管理效率，即投入的资产变成产出的速度；

而权益乘数可以理解为一个杠杆，即负债率，企业通过贷款或借款能扩大投入规模，进而增加收益率，但也背负了债务风险。

这个公式具体到超市企业的盈利能力分析，可以替换成：毛利率（净利率）*存货周转率。也就是说，如果你追求的是薄利多销（大多数超市的选择），那毛利率定的低的同时，就要追求高的存货周转率。这是线下零售的万变不离其宗。

超市的存货是什么？就是向品牌商进的那些商品嘛。

如果极端设想一下，同样一批货，一周卖完跟半年卖完相比，前者相当于让超市扮演了一个中转站角色，进来的货马上就能出；而后者相当于一个展示台或仓库。那肯定是前者更赚钱。这正是Costco的精髓。

大的车库与停车场是Costco的标配

存货周转率的计算是用销售成本/期初存货与期末存货的平均值。

我拿Costco最近三年的年报算了一下，2017、2016、2015年的总销售成本分别是1118.8亿美元、2019亿美元、1010.7亿美元，对应的平均存货分别是94亿美元、89.4亿美元、86.8亿美元。近三年的存货周转率就是11.9、11.5、11.6（次），非常稳定。

就是说，Costco的存货在一年里可以周转近12次，相当于每个月让消费者看到的都是一批新货。横向比较沃尔玛、高鑫零售、永辉等，发现Costco的存货周转速度比同行明显快得多，这也让它可以把毛利率控制的非常低，近5年毛利率平均值为11.01%，低于同行。

再深入分析，Costco低毛利率、高周转率的模式赚到钱了吗？没有，而且还倒贴钱！

它几乎完全是靠会员费赚钱，如果没有会费收入，Costco可以说什么也不是，或者说是一家慈善机构，一边倒贴钱卖货，一边给政府缴税。为什么这么说？

看2017财年，总收入扣除销售成本、三大费用后的运营利润是41.1亿美元，这里边有多少会员费呢？28.5亿美元，会费收入占运营利润的69.3%。

进一步扣税后得到的净利润是26.8亿美元，比28.5亿美元的会费还低，相当于Costco忙活一年，卖货不仅没赚钱，还赔钱了，而会费可以看作它净利润的全部来源。

Costco近3年各类会员数

Costco超市是会员准入制，分个人卡和企业卡，不能通用。2017财年，它的Gold Star会员（普通个人卡）是3860万人，Business会员（企业卡）是1080万，加起来总的付费会员是4940万。此外还有3910万免费的家庭卡会员，这部分是主卡持有者为家庭其他成员免费申请的一张副卡。

拿当年的1261.7亿美元GMV一算，平均每个付费会员在Costco的年度消费是2554美元，每个月是213美元。由于Costco的市郊选址和批量售卖，家庭消费者每光顾一次的频率也就是半个月至一个月。

我拿2008-2017这10年的历史数据算了一下，Costco会费收入的年增速平均值（不是年复合增长率）是7.4%，增长因素无外乎会员数增加、更多普通卡会员升级为年费更高的行政卡（黑卡，享受更多第三方附加服务）、以及会费提价。而这10年对应的超市GMV增速的平均值是6.69%，低于会费增速。

这粗略反映了消费者对这个会员身份的认可度是比较高的。

财报披露，2017年美国市场Costco会员续费率是90%，加拿大是87%。一位生活在澳洲的朋友说，他在当地Costco买的饼干，回家尝了尝觉得太甜了，拿回超市二话没说就给退了。除了能让会员在日常消费中感觉“省回”很多钱之外，真的是“无忧”的退货服务也是Costco推行会员制的资本。

但，实在想象不到这种退货标准拿到上海等内地城市会发生什么。

如果换个角度看，消费者在Costco感觉很爽，那谁会不爽呢？Costco凭借每个单品的大出货量可以享有很强的话语权，向品牌商压价是一定的，不然控制低毛利率就无从说起。

这样，部分品牌商应该是不爽的，但看在出货量的份上可能就“忍”了。

另外，英语系国家喜欢的这套消费模式放在欧洲能同样受追捧吗？这是我疑问的地方。

因为Costco的SKU大概在4000个上下，与盒马类似，比7-11多不了多少，这意味着同类商品可能只会选2、3种，相当于消费者面对的是由Costco替你选择好的品牌，与杂货铺相比它必定是更标准化的、更省脑子不用费事做决策的。美国人接受这一套，欧洲人未必。

星巴克是标准化的代表，它能在英语系国家以及发展中国家风靡，但意大利人等南欧国家根本不待见它，他们有更小众的、个性化的、更local的选择。Costco现在全球有746家店，但在欧洲除了英国有28家外，其他欧盟区只有4家（西班牙2家、冰岛1家、法国1家），多少说明了这个问题。

综上，回到中国互联网公司的话题。他们标榜自己的“类Costco”模式，其实不应该是高性价比、甚至是卖的便宜、让利于民这类表象，而应是背后的高效的管理能力（对库存、运营等）、严格的选品与品控，以及贴心的服务。如果把Costco等同于便宜或不赚钱，就跑偏了。

【本文来源于一千二百字（word1200），作者：keykey7】

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