志刚对话陈华

导视

解说：他是一个极客，在大学时代就做出了天网Maze共享和搜索平台

陈华：就是一个产品的积累，怎么样去发现好的产品，什么样的产品是用户需要的产品。

解说：他是一个互联网老兵，从酷讯到唱吧，精准的把握了两次互联网浪潮

陈华：中国的这个互联网创业是有规律的，一波一波的，第二拨我也有，第三拨我也有，

解说： 2012年5月31日，唱吧上线。不到十天，用户数量就超过百万。之后2年，更是狂揽1.4亿用户，对此，陈华有自己的独到逻辑。

陈华：最重要的还是抓住了这种产品的自我传播能力。这种大用户量的产品，一定是人性的把握是最重要的。

解说：谈及未来，唱吧进军线下KTV，陈华在言语中透露出的，更是一种霸气。

陈华：我觉得唱吧去做线下的传统KTV，其实有一点点像那个《三体》小说里面讲的降维攻击，我们在一个更高的纬度上，基本上我找不到竞争对手。

《创业记·志刚和他的朋友们》，本期对话唱吧创始人陈华，聊聊上亿用户的产品秘诀。

1. 唱吧是多次试错的产物

　　

李志刚： 2011年，你当时是决定重新创业的时候，你是怎么样发现唱吧这个东西的？

　　

陈华：其实这样，2011年我从阿里巴巴出来，那么出来之后的话呢，我首先想的就是说，再做一个新的公司，我会当时觉得说，我可能我做的所有的事情，应该围绕着生活、电商、搜索引擎相关的领域去做事情。

我认为在整个移动互联网是非常有机会的，所以首先想到的东西说，我看我在移动上，做一个电商的搜索引擎。

那个产品做了几个月之后，发现有一点离我们想象的比较远。一方面整个的团购的市场在快速的变化中，在2011年的下半年大量的团购网已经开始在关闭了。另外一方面是在移动上的话呢，整个支付是不成熟的，在2011年如果你看当年的智能手机、支付宝、微信支付这些东西统统是没有的。

随后我们做了一个叫最淘网的一个网站，这个网站是在PC上，做的是一个优惠券的聚合和直接一次销售的。那个东西可能也挺有意思的，有一批几十万的用户还挺喜欢这个产品，确实能够帮助让你的生活更加方便，能省钱，然后吸引一批用户。但是你很快发现这个是有问题的，问题在哪儿呢，这个世界上真正天天在乎折扣券的人，这个用户群体是比较小的，它并不是大众用户群体。

用户承载很快就遇到一个瓶颈，但是我会发现这个产品它不可能成为一个伟大的产品，不可能成为几千万用户用的产品，所以我们在这两个方向试错之后，我们觉得还是要静下心来，重新选方向。那么重新选方向的话呢，最大的一个否定就是否定我之前的所有的经历。

　　能够满足几千万用户需求的一个新的产品，那么这个产品应该具有哪些特征呢？第一它的用户规模，潜在用户规模要足够大，至少几千万甚至几个亿，第二，这个产品是拥有自我传播能力，可以快速找到新的用户的产品，第三说这个产品它要有商业价值，就是说我们能想得到，至少这个产品只要起来之后，我就能想到这个地方能赚钱，那个地方能赚钱，我列出一二三四怎么赚钱。第四说这个东西必须是一个在蓝海的市场，而不是红海的市场。我们当时筛了大概十几个方向，每一个方向都按照这个想法去想，市场规模，产品有没有传播性，然后盈利模式，竞争格局等等这些东西全部列完，还包括说我们自己的有没有优势，全部列完之后，发现有一个方向叫唱歌的方向，特别特别的好。2011年10月份开始找方向，大概在11月底我们就看到了这样一个唱歌的方向。

后来我们又讨论了差不多一个多月的时间，一直到了2012年的1月底，我们跟所有方向来来回回再对比，再对比，再对比，终于决定说唱歌这个方向就是我们今天能找到的最好最好的方向。为什么呢？用户规模，它是一个所有人只要把这个产品给到他面前，他就会用的产品，不需要我教他，因为他会唱歌，是个人都知道怎么唱歌。第二呢，它是有传播性的，因为它是一个展示用户的虚荣心的一个产品，很容易就形成一个说我要去告诉我周围的朋友来听我的歌，驱动你在里面。

　　

陈华：第三是商业模式，我们一看之前有9158，有YY，人家也是唱歌的产品，但它是秀场，所以请的专业的人表演给别人看，那个能赚钱，那我这种兴趣交友的，其实这种模式也不见得不行。就是我喜欢我的女朋友，她唱歌唱的很好，我给她送点花，那也是很合理的需求，所以我们觉得商业模式上，应该有机会。第四竞争格局，一看这个市场上没有一个象样的公司在做类似的产品，就是之前在唱吧以前，也有人在做这种叫做K歌工具，然后这个产品只能唱歌，除了唱歌之外没有任何功能，唱完之后有一个简单的分享到新浪微博，然后就结束了，没有保存，你不能重复播放，这么烂的产品。但是一看它的数据，居然还不错，就是它圈的用户量还有那么几十万的用户，我说这么烂的产品都能圈几十万用户，我稍微做一点点改良就彻底颠覆了。

选择唱吧这个方向，风险也挺大的。当时我们也分析了，公司里面没有人唱歌唱得好，没有一个人认识五线谱，没有一个人认识唱片公司的人，也没有人认识明星，版权也不知道怎么去谈，所有东西一片空白。但是我们觉得感觉还比较好玩，应该去试试。所以我们在开发这个产品的同时，比如刚刚说的不认识唱片公司，不认识版权机构，那就周边的朋友找呗，撒大网，所有人围了一圈，谁认识唱片公司的，介绍一下，然后我们在上线之前，我们就搞定了很大量的版权，作为一个新的行业的时候，新的行业也许没有那么吓人，只要你真的花心思，你有一个很积极的态度去跟这些人沟通，我相信别人会支持你的。虽然你完全不是这个行业的人，你也不懂这个行业，但是我们就一个个聊，我们是一个小小的创业团队，跟你们学习的，我们也很穷，但是我希望买你的版权，打个折扣我就买了，就是这样子的，一家一家去找。谈了几家之后发现，也就那么回事，其实没有想象那么难。

　　这个思路一样的，比如我们最近在想线下KTV，当然我们说出这个想法之后，很多人觉得怎么可能啊，一个互联网公司去做线下的事情，我觉得一样的，当我们真的愿意沉下心去研究这个行业，去琢磨它，认认真真做事情的时候，可能没有你想象那么难。

　　

　　

李志刚：实际上我觉得创业就是将不可能的事情变成可能。

　　

　　

陈华：对。

解说：在陈华的创业意识体系中，用户、传播、商业化和竞争模式四大原则让他寻找到创业的方向，唱吧在产品体验上大幅赶超同类app。更为重要的是，他为唱吧这个产品创造了成功的自我传播能力。

2. 唱吧为什么能火

　　

李志刚：从一百万到一千万，有哪些比较重要的事情，然后从千万到亿又有哪些比较重要的事情？

陈华：我们其实2012年5月31号上线，大概在6月7号还是6月8号，十天不到的时间，一百万用户，非常快，前面这一百万怎么获得的呢，最主要口碑传播，口碑传播把我们的整个唱吧一下冲到app store总榜的前几名了。

然后冲到前几名之后的话呢，我当时就请了我所有互联网圈的人脉关系，我去请雷军、包凡，我说我们做一个非常牛逼的产品，希望得到你们的支持，帮我转发一下微博，雷军转了，包凡转了，然后像什么张宏江，一大堆互联网的大佬全部转我的微博，真的，这个产品部知道是你们做的，居然这么厉害，然后一下就冲上app store总榜上去了，确实是完全不花钱，没有任何的营销，它就冲上去了，然后再加上这些互联网大佬再喊一嗓子，然后我们当时在密集的做了一群PR，找了大量的记者去讲你们这个产品很牛很牛很牛。所以其实在唱吧上线的前面差不多一个月的时间，基本上没花钱，这个产品就往前走。到了一千万只花了两个月零四天。

李志刚：做到这么一个1.4亿用户，还有一个3000万的月活跃用户，你觉得这个唱吧有哪些经验可以值得总结和分享的？

陈华：我觉得最重要的还是抓住了这种产品的自我传播能力。就是在这个产品里面，我们原生的设计了很多很多能够引导用户分享的功能，这是最重要的。因为如果没有这个分享的功能，我永远没有那么多的钱去买那么多的用户。你唱完这首歌，我马上给你打一个分，我告诉你击败全国百分之多少多少的人，这时候，用户马上感觉就不一样了，原来很寂寞的对吧，我唱完歌不知道怎么回事，这时候一唱歌，马上告诉你击败百分之多少人，你还唱的更好怎么怎么样，感觉找到了。

找到之后怎么办，下面放一个巨大的分享按纽，分享到新浪微博，分享到QQ空间，当时没有微信，OK，马上就分享出去了，就是这种简单的分享，带来大量的用户。

第二就是榜单，榜单刺激了最主要的用户，非常积极、非常卖力的帮我们干活，因为他想唱吧。

陈华：如果是做这种大用户量的产品，一定是人性的把握是最重要的。

解说：2013年初，陈华携唱吧第一名千变花花参加湖南卫视《天天向上》节目，与主持人形成出色的互动，本是无心插柳，但却得到意外收获，节目播出后在观众中形成深远影响，第二天就带来了一百万新增用户。

陈华：2013年的1月11号的时候，一件很重要的事情发生了，是我带着唱吧最火的小女孩去《天天向上》，我觉得是很幸运的，录的时候是在2012年的12月份，录的时候我们没什么感觉，就去录一录，而且当时这一版《天天向上》也不是为唱吧而定制的，它拉了六七个APP，是想给所有的湖南卫视的用户介绍各种各样好玩的移动应用，也就那么回事。

但是我们非常幸运，幸运在哪里呢？第一，《天天向上》的两个主持人，钱峰、欧弟都是唱吧的红人。也就是我还没有去到湖南卫视之前，他已经在唱吧上玩的很疯了，这两个人特别喜欢这个产品，所以当我们走到舞台上的时候，欧弟就跟我们的唱吧第一名千变花花合唱了一首歌，这首歌合唱一出来之后，效果就不一样了，就跟别的APP，比别的APP没有那么多娱乐性，我这个就是可以，你看主持人都上来唱歌了对吧。

第二就是刚刚说的唱吧的第一名千变花花带过去，带这个人特别特别的巧，巧在哪里呢？她是一个高三的学生，一个女孩子，长的我觉得也不算特别漂亮，然后我们拉到舞台上之后，达到了一个非常难以想象的效果，就是我们当时上去的时候，就是去录的时候没有感觉，播完之后发现太巧了，因为湖南卫视的用户就是大量的中学生，大量的小孩子，他们一看，原来人家一个高三小女孩就能做到唱吧第一名也有几百万的粉丝，然后唱吧上第一名，真的声音太好听了，从来没听过这么好听的声音。

好了，这几个因素一出来，唱吧的感觉就出来了，唱吧就是一个让所有普通的小女孩，普通的人。

李志刚：实现梦想的地方。

　　

陈华：实现梦想的地方，这个概念深入人心的植入到每一个湖南卫视的用户里面去，我们就一下子上了一个新的台阶。当时湖南卫视那个节目播完，第二天我们就拿到一百万的新增用户。

陈华：其实这是一个非常可怕的数字，但这个真的也不说那么的持续，因为电视节目影响很快就下去了，至少它上了一个大的台阶，让整个唱吧的品牌，唱吧的定位上了一个新的台阶，然后后面的话，我们基本上就毫无障碍的把一个亿冲过去了。

3. 产品如何商业化

　　

解说：唱吧从推出，就开始在考虑商业化。从虚拟产品到手游，再到下一步的线下KTV，陈华正在带领唱吧从一个线上APP，转变为一个线上线下的综合娱乐平台。

李志刚： 1.4亿用户的时候，也考虑商业化了，哪些思路或者哪些领域可能会商业化，你是怎么考虑？已经做的又有哪些？

陈华：其实我们商业化思路，我们很早也就在想，包括刚刚说的我们当时在看方向的时候，就能看到唱吧这个产品，一定程度上是可以去抄YY、9158的路子，用送礼的方式去获得一些收入，所以我们在2013年的4月份，终于上线了充值的功能，以前是只能每天送三朵花，送完就花了，后面就开始说OK，我允许你花钱再买几朵花，或者再买点别的小礼物，这个是今天我觉得最主要的商业模式。

李志刚：就是虚拟商品？

陈华：对，当然我们也有一些其它的，比如说唱吧的冠名比赛，我们的比赛功能其实是非常好的，比如说你家得宝或者雪花啤酒，你可以冠名一个比赛，然后大家唱歌的过程中，给它做一个品牌的曝光，这个也是非常好的。

李志刚：游戏里，因为主要都是屌丝，你用户的屌丝用户，年龄段大概什么样的？

陈华：我们用户主要是在18到25岁。

李志刚：18到25岁，就说在用户里面，也是很容易导游戏的。

陈华：是的是的，所以我觉得我们的用户的话，他们很爱玩，然后也特别喜欢玩新东西，所以我们在想就是说，既然我们用户量这么大，我们是不是也可以把这些用户导给这个行业最赚钱的方向，到今天为止大家都知道，整个的移动互联网，最好的商业模式就是游戏游戏应该是我们可能潜在的很大的收入来源，所谓我们在今年的3月底，终于开通了一个唱吧的游戏中心，我们开始去类似微信一样，去发行跟我的社交帐号捆绑的游戏，这个我觉得还是很有机会的。

　　

李志刚：那现在就是说，往线下KTV的方向是怎么考虑的，往线下，第一怎么想，第二怎么做。

陈华：线下KTV实际上我们觉得还是一个比较自然的延伸，比如我们原来的唱吧，我们的Slogan（口号）叫做最时尚的手机KTV，也就说唱吧就是一个KTV，只是在手机里。

然后我们就发现很多用户在唱吧里面唱完歌之后说不爽，为什么不爽？拿手机唱，怎么唱音响都不够好，而且感受就是没有一种现场感，拿手机唱，还是达不到那种现场的感觉。

然后不爽怎么办呢？拉着朋友去线下KTV去了，所以我们发现说，原来唱吧的那些用户，其实就是传统的量贩式KTV的用户，其实用户的交集非常非常大。也就是从现在开始，我们花很大的努力，线上我还是最好的手机KTV，线下我也要做成最好的KTV，这样不管在任何的时候，我们要去唱歌吧，行，去唱吧唱歌去。

那去唱吧唱歌有几种场景，一种是我们去KTV演唱，叫做唱吧的KTV唱歌，一种是咱们家里面打开电视，用唱吧KTV电视版唱歌，那也是一种唱法。咱们两个人拿手机唱，我唱完发给你，也是一唱法，我要把唱吧等价于KTV，把这个做深做透，这就是我们为什么觉得线下KTV有机会的一个很重要的原因。

李志刚：你觉得线下会有些困难吗？

陈华：我觉得困难会很多，但是可能我们的优势也更多。举个例子就是说，我觉得唱吧去做线下的传统KTV，其实有一点点像那个《三体》小说里面讲的降维攻击，我们在一个更高的纬度上，我拥有全国的品牌，我拥有全国的用户，我拥有互联网的一些理念。当我们去看传统的KTV的时候，你就发现传统KTV有各种各样的问题，它没有解决好，就是那你用一种很好的产品经理的思路，认认真真去分析传统的KTV，你就发现这个地方可能设计的不合理，那个地方设计的不合理，这个地方应该改改，那个地方改改，我们就能找出很多很多可以重新设计，重新规划的产品。然后同时再结合全国性的品牌，全国性的用户，基本上我找不到竞争对手。

所以我们并不会说，我们做这件事情，并不瞄准任何一家现有的KTV，我说我要跟你去竞争。

李志刚：如果能把这个线下顺便完全打通了，那可能是一个很大的事情了。

陈华：因为我们想的就是说，最后可能我线下的KTV跟线上是完全打通的，线上的用户可以去KTV玩儿，线下的普通KTV用户，也会回到唱吧上来，两边打通。打通之后的话，我的线上用户可以跑到KTV里面，当他实体的舞台，当他见朋友的地方，线下的用户是说我到KTV唱完歌，发现还可以拿到唱吧，把歌也带走，把我原来所有的数据也呈现上来，这样的话我对用户的控制是越来越深，越来越深的。就是我让我所有的这一亿的用户在我整个体系里面，沉淀他的内容，沉淀他的信用，沉淀他的关系，这时候呢，我的价值是越来越大。

　　

李志刚：那你怎样打通线上这些唱吧的用户，到你线下的KTV消费？

陈华：这个很容易，对我来说是比较容易的，因为我线上的用户已经在那里，我只要告诉你说有几个因素吧，第一是说我有大数据，我非常清楚知道我的用户在哪个位置，所以如果这个区域，我的用户量大，我在这个地方开店，如果这个地方我没有用户，我就不开店。

李志刚：在什么时间开业你这个线下的？

陈华：现在还比较慢，因为线下的东西相对来说，涉及到我们对装修的重新定义，涉及到整个IT软件系统的重新设计，还要涉及到我们整个运营策略的问题，会相对慢一点，它不像互联网产品那么快。

4. 假设自己是竞争对手来创新

　　

李志刚：在各种巨头，各种大公司跟进的时候，唱吧如何甩开他们，然后狂奔出境，你觉得怎么做的？

陈华：我们当时最重要的就是解决一个问题，假设我们是竞争对手，我要做一个什么样的创新的功能，去颠覆唱吧。

　　

李志刚：你这是反其道，从对手的角度思考问题？

陈华：对，因为如果是从我们自己角度去看，从我们用户提的需求角度看，一定是现有产品的完善，有修修补补的，某些功能没做出来，某些bug，或者某些界面不好看，那我修这些功能重要，还是完全创新的功能重要。

李志刚：其实你的思路是保守的思维。

陈华：其实修复Bug也很重要，因为我们的用户在抱怨，说这个产品天天闪退，各种bug，你减还是不减？

李志刚：来不及干。

陈华：当时我们决定是不减，你知道这个其实是很伤害用户的，但是我们说我们要做的是一个防止竞争对手颠覆我的可能性，而不是说我只是维护好今天手里这点点用户，所以我们快速的把合唱的功能加进去了，然后加了一些各种各样的一些新的玩法，使得唱吧一下子新玩法多了。

新玩法多了之后，用户就觉得这个产品比以前更好了。比如说当时我们好像加了声音的滤镜，还有一些就是完全在唱歌的角度上，加了很多功能，比如说包括这些伴奏的上传，或者是一些那个打分等等这些东西，各个产品不会说那么容易就被竞争对手超越过去了。

李志刚：因为现在很多创业什么小公司嘛，那很怕大公司抄袭，就说你怎么想，你又怎么来应对的？

陈华：我觉得是这样子的，面对这些巨头的竞争，基本上没有什么办法的，就是说我不能要求你腾讯你不要做唱吧，百度你不要做唱吧，我没有权利要求他，我去喊，他也不会说根据我的声音做什么的，我说它抄袭它还会抄的，它并不会说我说了抄袭它就不抄了。

李志刚：它该抄照抄。

陈华：该抄还是要抄，所以基本上面对竞争对手，唯一唯一的办法就是把自己的事情做好，这个没有任何绝招，就是说你能不能做到你的产品比他的产品还要好，这是一个完全没有招的招。

李志刚：我问你一下，很多创业公司到一千万不是难事，甚至两千万也不是难事，但是就此戛然而止，上升很困难，你觉得就是说是什么原因？

陈华：有几个原因，一个是产品的定位的问题，就是说你这个产品是不是一个用户现实生活中就有需求的产品，如果是一个用户现实生活中没有需求的产品，你创造出来的玩法，那可能用户玩一阵子就腻了，就不玩了。

第二是说整个团队的执行力的问题，我觉得我们团队执行力是非常非常好的，包括说我们整个企业文化也非常好，唱吧我刚才说了，过完一千万之后，你知道我做了一件很重要的决定是什么吗？我们公司所有人送大家出国旅游一趟，强制的。出国随意，回来报销。

有的人东南亚玩儿去了，有的人去欧洲了，有的人去日本、韩国了，然后一看，这些小孩从来没有出过国，要不是我强迫他们出国，他们也不会出国，当时这样的话，这样一个奖励之后呢，整个团队的士气又上了一个新的台阶。

李志刚：你如何管理员工？

陈华：公司规模比较小的时候呢，有个很大的好处就是我不需要花那么多时间做管理的事情，因为人少的话，大家都挺熟悉的对吧，然后亲情已经代替了管理，一定程度上就说，我可能不需要说花很多精力去搭建一些结构，才能让这个公司进入一个很好的状态，我只需要拉好关系，大家就挺舒服的，挺好的。

但是在这种快速发展过程中，我们还是需要去加强管理的，现在实际上唱吧整个人员规模也在增长，所以我们也在适当的去增加一些层次，只能说我们的整个的公司的运转更加的顺畅。

5.转变：从工程师到CEO

李志刚：实际上你因为最早是技术起家的，你觉得需要怎样一个转变？

陈华：我觉得这个转变其实在我当年第一次创业的时候，已经完成了。

陈华：原来我在做第一次做酷迅的时候，我是完全从一个工程师，变成一个CEO，然后也吃了很多苦头。

首先第一点，原来我也没有带过人，然后酷迅带100多个人，第二在酷迅的话也折腾过，就是最后公司做的也不怎么样，散漫掉了，确实有很多经验和教训在里面。那么这些经验和教训在今天看来，就是我最大的财富，因为我知道我公司的状态，什么事情不能碰，什么地方有风险，我会非常警觉的感觉到这个事情。这个我觉得是，有些事是靠经验，当你磨炼那么多次之后，你人就会慢慢成熟，慢慢就知道怎么样才能做好一个CEO。

李志刚：酷迅时代，你就说学了哪些经验？

　　

陈华：我觉得其实经验很多，各个方面的，人员的管理啊，各方面，这些都是慢慢磨合出来的东西，我觉得不是一句话、两句话能说清楚。教训就是刚才说的，专注的问题，就是怎么样让这个公司非常专注在有限的那么一两件事情上，然后使得你的资源很集中，使得你的人员不需要那么多，所以你的管理更加简单，然后整个公司的效率是更高的。那么这时候你会觉得非常的舒服，就压力会更小。

李志刚：对，明白明白。你再次创业，你离开阿里巴巴，人家问你再次创业初心在哪里？

陈华：我觉得最重要还是当时看到一个互联网的创业大潮，就在2010年和2011年的时候，一个非常明显的创业大潮来了，就是一个电商和移动互联网的创业大潮，所有人都讲电商，讲移动互联网，一大堆人出去创业了，很多人拿到钱了，那就说明这个大潮已经来了。然后我们发现中国的这个互联网创业是有规律的，一波一波的，比如说1998年、1999年是第一拨，2005年、2006年是第二拨，2010年、2011年是第三拨，我们是在第三拨又出来了。第二拨我也有，第地三拨我也有，我基本上隔了五年左右。

李志刚：你早年在微软，后来又在阿里巴巴大公司的工作经历，这两段经历对你创业有哪些帮助？

陈华：我觉得帮助挺大的，在微软的话，我觉得有两年很重要，一方面是说看到一个这种叫做足够成熟的大外企怎么做事情，它的企业文化，它的项目管理，包括当时也经常被派到美国去，跟美国的同事去沟通。我的英语其实本来很烂很烂，我是在微软期间，被迫跟印度人、美国人天天在那吵架，然后吵着吵着，最后发现现在至少我见到外国人我不怕了，我敢随便说了，这就完全在微软练出来的。从微软出来之后，我再也没有机会练我的英语。

但是当时酷迅融资，我直接用英语差不多讲了一个小时，后面包括我们尽量去一些国外的记者采访，包括谈一些国际的合作，都要拿英语，这时候你发现说原来微软这两年，还是练了一点点东西。所以我觉得微软还是很大的帮助，就是说从这种整个，比较正规的项目管理，企业文化，还有英语水平等等各个角度上学到一些东西。

那阿里巴巴是另外一个概念，就是说当我在酷迅已经管过一百多号人，一个很原始的，自己完全我也不懂的创业公司里面，管出来的一个公司，到阿里巴巴去做高管，那是一个有它自己独特企业文化的公司，然后呢有很强的一种。阿里巴巴它是叫做价值观导向的一个公司，它有很强的企业文化，有很多各种各样的理论，这时候你就发现你能学到很多很不一样的东西。

可能微软是一个高高在上的外国人的公司，它没有那么强的这种像阿里巴巴六脉神剑一堆一堆的理论，但是阿里巴巴你发现，阿里巴巴这套机制非常漂亮。在今天你看，在中国的这些大公司里面，最稳定、最健康的阿里巴巴跟腾讯，百度是不行的，就从整个企业的战略布局、竞争力各个方面来说，阿里巴巴跟腾讯都是很强的。

为什么百度其它公司没那么强呢，因为阿里巴巴培养了一批非常好的中层，用一种价值观，把这些中层圈在一个纽带里，然后在阿里巴巴就发现一个很奇怪的现象。一个高管今天管了这个项目，明天换了管一个完全他不懂的业务去了，没关系，高管天天换。下面的员工半年换一个老板，半年换一个老板，换了到后面，所有人都习惯了，不换老板才奇怪。

李志刚：怎么这个人还没走呢。

陈华：这种文化的话，它的价值就在于这个公司缺谁都可以，它的生命力就足够旺盛了。你不干，可以，我多的是人想管理这摊事情，赶紧走人，他的业务不会受损失。

完了这个业务假如做失败了，那行，砍了，把人一下子扔到所有地方去，大家习惯了，本来天天换老板，换个老板干别的事情，大家也习惯了，它是一个稳健的管理体系。

在阿里巴巴，它的整个的企业文化和价值观这套东西，是非常有价值的，而且我也在那边实实在在的在大的公司里面，去从零开始建立一个一百多号人的团队，那个过程也是挺有意思的。就是说在大公司里面，你已经不是老板了，然后你会涉及到各种各样的沟通的问题，你要跟各个不同的子公司吵架，抢资源，这时候就有另外一个能力需要锻炼了，然后在这个体系里面的话，你又不能够百分之百控制所有的东西，就是另外一方面的能力的锻炼吧，是这样子的。

6.大学生应该先工作再创业

解说：陈华其实也是国内互联网行业的一名老兵，在大学时代就有天网Maze这些作品。他坦言，这些经历带给了他对产品的积累，但是对于大学生而言，仍然建议先工作，积累经验再创业。

陈华：我觉得在北大做的很多事情，就是一个产品的积累，就是我怎么样去发现什么样的好的产品，什么样的产品是用户需要的产品，什么样的功能是能够刺激活跃，能刺激收入的东西，我们就想那些点。那时候就已经积累了很多的经验，然后酷迅的话，相当于是一个反向的经验，实际上我们产品是很好了，那可能不赚钱，那我们反过来应该怎么去赚钱，所以到了唱吧你会发现说，我们唱吧这个产品做的相对比较稳重，而且比较成熟的。就是说从吸引用户的角度，从盈利的角度，从概念的角度，我们都会让它相对来说非常非常的成熟和完美。

李志刚：那你觉得创业者应该是先工作，到大公司先工作一段时间，还是直接参与创业？

　　

陈华：如果是大学生的话，一定是要先工作一阵子再创业，这是因为中国的教育跟美国的教育的很显著的区别，就是说中国教育出来那些大学生，他们毕业的时候，说实在的，真的是什么都不懂，你要去创业真的是，可能头脑发热，你做的东西不成熟，想的不成熟，很多问题不成熟。相对来说，美国的创业者，他会考虑会更多。还有整个的行业的现状，现在的整个中国，互联网创业的竞争格局是血腥的，都不能用恶劣来形容，就是血腥。 　　

李志刚：残忍。

陈华：非常残忍的，你做任何一个产品，不是靠完完全全靠产品就能成功，它是一个综合能力的竞争。如果是一个综合能力的竞争，大学生就一定会输，因为他的综合能力相对来说是差的，也许有很好的技术，有很好的产品能力，但是他可能融不到钱，有可能不知道怎么做市场，他不知道怎么跟大家吵架，这些能力没有。在这种血腥的竞争环境里边，会有各种各样的人打你，大公司来咬小公司，太常见了。那你一个创业者，一个那么年轻，没有经验的创业者，你基本上搞不定这件事情。很容易死掉，死的还不知道是什么原因。(全文完)