任正非：华为没有“狼文化”

作者：刘文超

来源：乔诺之声、蓝血研究

任正非说：

『“狼文化”是外部编排讽刺我们的，我们自己没有说过，其来源是我根据生物特性和团队奋斗精神如何结合起来说的。我曾经在一篇文章上讲过狼的特性：第一，狼的嗅觉很敏感，很远的地方有肉，它都会跑过去，这是希望大家向狼学习，对市场机会和技术趋势具有敏锐性；第二，不会是一只狼去抢肉，而是一群狼去抢肉，这就要强调团队精神，不要总是一个人孤军奋斗；第三，狼的奋斗精神是不屈不挠的，抢不到肉还要抢，甚至有时奋不顾身，我们希望团队作风要向它学习。

我们还有部分人不是“狼”，要向“狈”学习。狈很聪明，但狈的前腿很短，后腿很长，没有独立作战能力，必须要和狼结合在一起，才有战斗力。进攻时它抱着狼的后腰，狼冲锋的时候，它看到方向错了，屁股一摆，狼就对准了方向。狼和狈结合起来，是一个优质的团队协作。汉语里“狼狈”这个词是负面的，因为中国五千年社会是保守的，不喜欢进攻，这种积极进攻精神就被否定成为负面名词。

“狼文化”是外面给我们取的，并不是我们自己说有“狼”的文化。其实社会上起“狼文化”这个名字的时候，对华为是否定的，还有专家写文章说“狼很残忍，吃别人的肉”，我们讲的不是他那个概念，他都没有看过全文。华为那时还处于低潮阶段，社会对我们微辞很多，大家归纳出这个名词来，就流传开了。』

那么华为的文化究竟怎么理解呢？华为原大中华区人力资源副总裁刘文超给出了以下答案：

任正非认为，一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中去挖掘大油田、大森林、大煤矿。

由此，任正非表达了一个很深的感悟：“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”。

他告诫华为干部很多次：“华为公司未来能够给人类留下的东西，不是技术或者产品，而是华为的文化价值观。”

01

华为核心价值观演变的五个阶段

第一个阶段：1987~1992年，创业阶段的华为口号满天飞，没有形成统一的核心价值观。

第二个阶段：1992~2000年，华为开始构建规范化的管理体系。1995年开始思考如何构建管理体系，1998年完成了《华为基本法》。《华为基本法》让华为从“混沌状态”走向了清晰化、条理化的治理架构和管理体系。

第三个阶段：2000年以后，华为开始进军国际市场。从1998年开始，华为一直思考公司的核心价值观到底是什么？2005年正式确立《华为核心价值观》，包括华为的愿景、使命、战略。

第四个阶段：2008年，通过三年的大讨论，确立面向全球员工的《华为核心价值观》。

第五个阶段：2008~2011年，华为开始总结管理体系、管理哲学，并且官方出版了三本书籍。这三本书其实也对应华为的企业管理三大体系。《以客户为中心》针对业务如何管理，《以奋斗者为本》针对执行业务的人如何管理，《价值为纲》针对财经体系的管理。

02

初创期口号满天飞

初创期的华为满天飞着什么口号？

板凳要坐十年冷——

这个口号是倡导全员聚焦本职岗位不断改进。九几年时华为有个电路板，每天发货量近一万，有个项目组专门优化这个电路板的稳定性和可靠性。

这个项目组做了很长时间，终于做出了一个电容的优化。这个优化给产品节约的成本可能只有一分钱，但这个项目组就是这样静心优化，最后写了一篇工作总结。

这篇总结后来被任正非看到，并且把报告标题改为“板凳要坐十年冷”。任正非希望全体员工聚焦本职工作做好每一个细小的改进。只要每个人都做好细小的改进，那就是一个巨大的改进。

烧不死的鸟是凤凰——

这句话主要讲的是市场体系的人员。1996年时华为感到某些组织对公司的持续发展存在制约，于是在市场部举行了集体大辞职。

市场体系的各级主管向公司同时提交了两份报告，一份述职报告，一份离职报告。当时30%的主管没有继续任职，公司接受了他们的请辞。

从泥坑里爬出来就是圣人——

这句话主要是针对研发体系的人。华为的人才是以内生为主，而从内部成长起来的人才基本都是从高校招聘而来，所以这些人没有太多的实践经验，设计的产品都比较理想化，在实践中运用不了。

1998年华为研发人员在深圳市体育馆召开了一场主题为“从泥坑里爬出来就是圣人”的自我批判大会。

那次会议又是“颁奖大会”，把不能应用的部件、电路板包装起来发给了研发人员。正是通过这个“颁奖大会”警示华为研发人员要自我批判，不断改进，反对幼稚。

领先半步是先进，领先三步是先烈——

这句话主要是针对产品路线的警示。世界上曾经有一个很优秀的贝尔实验室，这个实验室做出了很多前沿的技术发明。但是20多年后才有所应用。企业不能像贝尔实验室，一定要以客户需求为导向。

先僵化后优化再固化——

这句话主要是针对华为的管理变革。因为华为的员工都是高素质人才，所以经常会觉得外部专家提出的方法论并不先进。

这时华为提出：“先僵化后优化再固化，要求必须按照顾问说的去做。这是一个削足适履的过程。华为买了“美国鞋”，并不是鞋不合适，而是脚不合适，只有把脚削了才能穿进去，穿进去以后在实践过程中不合适再优化。

03

华为核心价值观形成的四个环节

核心价值观是企业创始人或者创始团队对愿景使命和战略方面的取向。任正非常说，苦难是人生的洗礼，挫折是人生的财富，宽容是人生的救赎。他经常教导管理者对犯错误的人要有包容，要允许有错就改，但绝不允许犯同样的错误。

他还常说，委曲求全是人生最大的美德。这讲的是华为如何进行妥协和灰度。所以华为的管理一直强调开放、妥协、灰度。

核心价值观的形成不是一蹴而就的，它需要经过长时间的积累、总结、沉淀。

第一个环节：思考本源

首先要思考企业对社会、对客户的价值是什么？以及企业在发展过程中有哪些成功和失败的要素？最核心的还有包括创始团队们的追求及人生感悟。

第二个环节：生动表达

在“思考本源”的基础之上要进行提炼和总结。很多企业的核心价值观条目非常多，员工记不住。

企业文化和核心价值观的表达方式一定要独特、个性化、简单清晰。从管理学的角度看，一个人正常记住的一般是6~8条左右。如果条目太多，员工记不住，那就没有价值。

第三个环节：深入灌输

核心价值形成以后，要深入灌输和落地。具体包括理念层面、行为层面、制度层面、物质层面。如果没有这四个层面的深入灌输，企业文化也只能是挂在墙上的口号。

第四个环节：以身作则

干部要带头执行，起到以身作则的作用。

04

笑脸对着客户，屁股对着老板

1.讨论达成共识

为什么华为的干部对老板的讲话记得非常清楚？因为华为任何一项变革或者制度都需要层层讨论、层层学习、层层修改、层层完善，而不是一纸下去就不管了。

正是在这个不断讨论、不断修改、不断补充完善的过程中，大家对文件内容基本理解了，并且开始执行。

任何一个制度和文件都不是完美的，都会有被抵触的地方。所以从1995年开始制定的《华为基本法》，经历了长达三年的大讨论。

而《华为基本法》定稿之时，也就是《华为基本法》使命达成之时。

2.制度固化成习惯

核心价值观得到执行的基础是大家对价值观的理解和认同。但更重要的是要把它转化成员工的日常工作行为并养成习惯。

养成习惯最低成本的方式是自律，但自律永远都不如他律。

他律在企业中主要体现在流程的完善、规范的制定、监控机制的落实。这里包括组织管理的运作、组织的规则、激励机制、评价机制。

为什么从这些方面进行规范？因为人的本性都是懒惰的，为了约束好逸恶劳的人性，强化以奋斗者为本的价值观，要用制度来约束习惯。

3.营造文化氛围

人是群体动物，很容易受到他人行为的影响。华为在文化氛围方面，主要以领导为核心。领导以身作则，老员工持续管理改进，新员工在这个环境里面发扬光大。

任正非也是从自身做起。任正非经常独来独往，不需要内部员工陪同。他说员工应该把精力放在客户界面，员工应该脸对着客户，屁股对着老板。这就是他的以身作则。

他也曾经讲到：“只要能走得动，我就会到艰苦地区去看员工。如果我都贪生怕死，怎么能换来大家的英勇奋斗。”

05

文化不是墙上列的几条标语

华为文化的践行措施有哪些？

1.制度的保障

文化价值观不是墙上列的几条标语，而应该在我们的流程、组织、制度、规则里面有所承接。特别是需要在我们的价值创造、价值评价和价值分配制度中呈现。

2.对奋斗者的关怀

华为公司曾经提出，凡是经过高强度高压力工作以后，可以到五星级酒店休假。也许没有一个员工去度过假，但这至少是公司对员工的一种温暖关怀。

3.领导带头示范

华为从任正非到各级管理者都是以身作则的典范。

06

只有践行才能生生不息

华为核心价值观的践行传承有哪些规范？

核心价值观一定是大家可以共同参与并形成共识的。但针对新员工需要在招聘时进行甄别。

华为每一个员工都有一个行为准则——《华为员工商业行为准则》。同时，干部的选拔标准也有核心价值观的要求。

华为在组织运作里有两个团队，一个是行政管理团队，一个是办公会议团队。这两个团队是华为核心价值观传承的责任主体。

简单来说，行政管理团队主要负责员工的评价、分配、选拔，对应的是“以奋斗者为本”。办公会议团队主要讨论业务方向和业务协调，对应的是“以客户为中心”。

另外还有围绕价值观的干部自我批判，以及劳动态度的评议和结果的应用。每一年都会例行组织各级员工自行进行劳动态度的评议。

在华为，核心价值观是衡量干部的基础。干部选拔以后，干部使命第一条就是践行传承核心价值观。

员工是进步企业的基础和基石。只有全体员工深刻理解和高度认同，并用实际的行动去践行核心价值观，这个企业才能有生生不息的核动力。

07

精神怎么转化成物质

任正非说：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的。”

精神是如何转化成物质的呢？

企业文化不是口号，它必须承接在组织、流程、制度、政策里，要成为员工的行为。这样才能实现精神向物质的转化。

文化是大家共同遵守的行为规范，核心价值观是基础。文化只有落实到各层员工的心中，我们才认为它叫文化。只有落在了实际行为中，文化才可能成就伟大。

华为倡导以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

其实哪个企业不是这几句话？但很多企业都没有执行好，甚至很多企业用了这三句原话也没执行好，因为没有落实在实际的行为中和运营中。

所以说核心价值观的真正落地，重在各级主管，特别是核心管理团队对各级员工的一诺千金。这“一诺千金”就是企业领袖和高层管理团队对全体员工的郑重承诺。

针对企业，我们要“赢在同心、胜在专业”。赢在同心就是共同理解并践行公司的核心价值观。有了这样的理念和追求，胜利与否就在专业，这个专业包括技术专业、生产专业、管理专业等。

针对企业的核心骨干，我们要“人格自信、专业自信、身体好”。在工作中要有人格自信，敢于发表主见。

要想有人格自信，就需要有专业自信。因为有了专业的意见和独立见解，才能保持人格自信。

最后也是最重要的，就是要身体好，身体是革命的本钱。