被称新消费黄埔军校,完美日记、简爱、悦刻背后站着同一个“帮派”
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被称新消费黄埔军校,完美日记、简爱、悦刻背后站着同一个“帮派”

2021年10月24日 16:25:21
来源:AI财经社

撰文 / AI财经社 刘雪儿

编辑 / 孙静

今年以来,新消费已经火得让投资人直呼投不起。令人惊奇的是,这其中许多操盘者与一个商业组织密切相关——宝洁。

作为全球日化巨头,过往宝洁系一贯盛产人才,堪称中国互联网行业的第五大人才“票仓”,与华为、微软、谷歌、阿里系并举。比如艺龙前CEO崔广福、摩拜联合创始人王晓峰、猎聘创始人戴科彬等,更不用提遍布各大企业的高管人才。

如今这股人才热潮涌向新消费领域,从溪木源创始人刘世超到PMPM创始人闪烁,从WonderLab联合创始人刘乐到植物教授创始人赵相军,从简爱酸奶联合创始人刘睿之到悦刻电子烟创始人汪莹,从完美日记创始人黄锦峰到usmile创始人陈建群,宝洁俨然成了中国新消费创业的“黄埔军校”。

这背后的人才流动,得益于宝洁多年来完整系统的人才培养体系,也受限于架构庞大和内部沟通僵化带来的创新压制。伴随着人的流动,宝洁在市场上沉淀下来的成熟章法也在各领域开枝散叶。比如在评价花西子时,一名同在美妆领域创业的宝洁系人士表示看好,理由是对方完全是宝洁做品牌的章法。

入华33年来,宝洁见证了中国商业跃迁的磅礴历史;荣光不再后,也以一种新方式参与到新的商业进程里。

神秘的CMK部门

10多年前,外企是大学毕业生们最向往的地方之一,宝洁凭借完善的培训和轮岗制度,又成为外企中的人才“收割机”。如今宝洁被视为中国新消费创业的黄埔军校,也与这种市场地位带来的产业视野与人才培养机制有关。

回忆起20多年前加入宝洁,麦淘亲子创始人兼CEO谢震对当时的情景还历历在目。1997年,宝洁去谢震所在的南京大学搞校招,800多号人中只录用了7人,而当年宝洁共招聘应届生200人。

宝洁的培养方式令他们大吃一惊,先是到广州总部培训3个月,学习沟通管理技巧和组织原则等,再去实地培训一年。谢震被分到湖北襄阳,每天拉着一辆三轮车货,去街头巷尾拜访一百多家夫妻店,“反差感很大,一批高材生住在五星级酒店里,月收入过万元,每天出门干体力活,很有意思。”

被问及是否能适应这种反差时,谢震告诉AI财经社,宝洁也是在筛选人才,倾向选择那种有较高目标、性格坚韧的人。“在宝洁的这三年,让我养成了很好的职业习惯,积累了一些沟通技巧和人脉,对后来的创业也有帮助。”

正是凭借这些攻无不克的人才储备,宝洁旗下飘柔、海飞丝、潘婷、护舒宝、汰渍、碧浪、Olay、帮宝适、吉列等一众品牌每每都能迅猛地打开中国市场。

(宝洁公司旗下品牌洗护用品)

不过说到宝洁培养人才的门道,不得不提的是CMK市场研究部,这个部门如同企业的智慧大脑,负责分析、监测、预测消费者行为和市场变化,进而赋予了宝洁人强大的数据和战略分析能力。

完美日记创始人黄锦峰还专门写过一篇《我眼中的宝洁CMK》,道出了CMK部门的独特魅力,“即使你是一个新人,也能通过分析有价值的观点得到大家认可和尊重,这会让你感受到肩上责任,并提高商业嗅觉和分析能力。”

赵清平是宝洁10年前的品牌服务商,她告诉AI财经社,当时宝洁是快消领域“神一样的存在”,吸纳了很多人才,在消费趋势观察、营销打法、行业调研上都走在前列。2012年刚接触宝洁时,她发现对方就在做关于90后的消费市场调研,而当时年纪最大的90后还在校园里。

宝洁这套人才培养体系也强调领导力和系统化思维训练。猎聘创始人戴科彬回忆,宝洁让他学会了做事要有技巧、有节奏、有思路,并形成闭环,明确下一步要干什么,什么才叫“这个事情完成了”。

这种不紧不慢、追求员工长期成长的培养方式,也给宝洁人往后的人生带来滋养和温度。秋月2015年在上海入职,当时只有三层楼,每周公司还会举行workshop(研习会),她离开后进入VC和创业公司,也延续了这个制度。

“开始老板觉得你很奇怪,但两次之后他发现办公室的氛围有点不一样,我愿意慢下来‘浪费时间’做这件事,对企业文化和人才成长都好。”这点也被秋月视为除增强消费市场理解外,宝洁对她的第二大重要改变。

将这份workshop放大的是宝洁(中国)校友会。20年来校友会定期举办活动,为离开宝洁的校友们提供资源和职业发展机会,这一目标也链接了3000多位宝洁校友,2013年校友会甚至成立宝捷会创投基金,助力新消费创业者尤其宝洁系校友。

在选择创业方向上,宝洁这套体系赋予的前瞻性思维发挥着作用。比如2015年,宝洁系陈建群就感知到口腔护理产品的消费升级趋势,及国际大牌电动牙刷设计不适合亚洲人的痛点,找到了国产电动牙刷的突破口,并自创品牌usmile,成为国产电动牙刷领域的一匹黑马。

在其他快消领域,从2011年的花皙蔻、2014年的HFP到2019年的溪木源,宝洁系创业者抓到了天然成分和功效护肤的需求;从2014年的好色派沙拉、2018年的简爱酸奶、2019年的Wonderlab和2020年的植物教授,另一群宝洁系创业者瞅到了功能健康饮食的需求。美妆领域则在完美日记外,宝洁系创业者又打造了国风品牌十二院子。

熊猫资本李论在2018年时曾分享了他们的一个新发现,“现在最好的一波创业者的画像可能是,年轻的时候第一份工作在宝洁这样的公司干过五年。被系统培训过,知道野蛮生长特别好。他后来做的行业如果跟他之前的经历比较匹配的话,他还有一波原来宝洁的兄弟朋友们能够帮忙,有大量的资源可以用。”

用一年跟老板解释微信是什么

这些新品牌都在宝洁版图之外,也是有原因的。

随着人员增多和架构变复杂,沟通成本变高,宝洁对市场变化的敏锐度也在下降,内部创新变得艰难。无奈之下,无数有点想法的年轻人开始出走。

据《第一财经》报道,在2000年以后的大约十年间,宝洁架构庞大到让汇报关系变复杂,中国市场的新品上市需要美国团队批准后才能落地,但美国团队又没法及时理解中国市场的高速发展,内部花了太多时间在沟通上。而另一面,中国本土企业及整个电商互联网渠道正在飞速崛起。

秋月至今记得促使她一年就离开宝洁的导火索。2015年,微博处于“公知远去、网红未来”的青黄不接阶段,很多人吐槽平台刷粉成疯、活跃度很差,微信公众号正待崛起。可秋月所在的团队花了一年时间,都没能说服美国老板接受微信,直接错失最佳投放渠道,不久后她所负责的品牌直接被砍。

“他一定要你说微信公众号对标国外什么东西,可它不是Twitter,也不是Facebook,和当时种草没起来的Instagram也不像,给他看数据没有感性认识,当时也没有大的KOL,比如自媒体新世相当时都很小,所以老板不愿冒险。”秋月回忆。

这件事令她“非常痛苦”,前后磨了四个季度,一遍遍做PPT,包括一份120多页的,只为解释“微信是什么”。老板没法理解,他每四个月来一次中国,第一件事是去吃鼎泰丰小笼包,说是要了解中国人在想什么,“我对此很无语,他在了解的是80年代唐人街的中国。”

秋月现在看来,问题出在让这么多不懂中国国情的人做高位置,而按不成文规定,“中国人在宝洁几乎达不到band 5级,差不多4级以上都是老外,我当时是2级。这事一年都推不过去,我不可能一辈子在这磨磨唧唧地爬。”她觉得做事还是回到中国人主导的团队,“因为中国人做得太快了”。

这份信心也与当时的创投环境有关,2014年的“双创”点燃了北京和上海的各大咖啡馆,创业者们从四面八方涌入,端着一杯美式,他们可以跟投资人聊上一天的奇思妙想,抑或颠覆式创新。新一波互联网浪潮再次涌来,众多宝洁人投身其中,这进一步激发了新国货的崛起,间接也加剧了宝洁的困境。

谢震也看出这波创业潮的差异,20年前他们那波人创业的不多,出来的也以广告公司、咨询公司为主,而现在创业做品牌的明显增多。“差异在于现在创业的基础设施完善,比如渠道扁平、有风投支持、生产环节规范。”

赵清平透露,70后、80后还认大品牌,但90后、00后更偏小众和个性品牌。“宝洁也会面临短平快的新消费模式的挑战,大体量公司受制于系统,加上部门间各种牵扯,决策会很复杂,新机会来临时,还不如出来创业,把经验复制到新品牌上。”

完美日记CMO孙蕾曾回忆,2010年加入宝洁旗下护肤品牌OLAY市场部时,就发现商场人流减少的趋势,提出开拓电商渠道时,领导只给了她一笔“小小的资金”内部创业。意识到“电商做不好的瓶颈来自宝洁内部”后,孙蕾2013年离开宝洁,随后加入逸仙电商,一起缔造了线上美妆完美日记的崛起。

一家国产护肤品牌的内部人士也告诉AI财经社,创始人当年就是在宝洁推不动新想法,才告别待了十多年的外企,创业后拿到数亿元融资,如今产品在天猫护肤类排名靠前。

几乎可以说,没有哪个国货能与庞大的宝洁集团抗衡,但它们正从四面八方袭来,层层包裹宝洁的“五大门面”。在美容产品上,有薇诺娜、敷尔佳、巨子生物、WIS;修饰产品上,有须眉;卫生保健产品上,有usmile、舒客;面料及家居护理上,有蓝月亮、威露士、立白;在婴儿、女性和家庭护理上,有ABC、植护、Babycare。

这也确实对宝洁带来冲击,除了修饰产品(如吉列剃须刀等)独占鳌头,和明星产品Olay和SK-II稳扎护理领域外,其他领域多受到侵扰。比如国金证券报告显示,在家庭清理护理品类中,宝洁在2019年的市占率为8.6%,仅为第一名立白的一半。

宝洁失去的八年

“我们已经从铺量阶段走到精耕细作阶段,这个时代不属于宝洁,宝洁应该果断和时代说再见。”秋月一针见血地说。

在她看来,宝洁的模式是走量,快速做起多个品牌、铺下去,但现在信息极度碎片化,无论渠道还是流量,都要求精准,宝洁要转变太难,因为走量曾是它的立身之本。

比如在渠道上,连锁大商超已经变成中老年人的散步天堂,你会看到家乐福卖身、沃尔玛不断关店,因为年轻人都跑到了线上或便利店等新渠道,不少新国货会从线上起家。这意味着,宝洁曾引以为豪的连锁商超渠道失去优势。

在营销上,宝洁依然热衷与用户聊“产品功能”,但现在已经不是过去物资短缺的年代,年轻消费者们更看重品牌与自身的连接,以及有趣的互动,你会看到新品牌特别热衷这些,包括在包装、门店设计上吸引人,而宝洁似乎还坚持艰苦朴素那一套。

固步自封也把宝洁推向了一个漩涡。2008年至2012年,宝洁巅峰期时年营收都超过800亿美元,2013年后全球业绩开始下滑,2016年全球销售额甚至跌到低谷的653亿美元,此后业绩缓慢复苏,到2020年全球销售额达到709亿美元,但仍比2013年落后100多亿美元。可以说,宝洁经历了“失去的八年“。

而在宝洁第二大市场的大中华区,受制于国货崛起和电商冲击,发展几乎停滞。西南证券研报数据显示,2013-2018年宝洁大中华区的净销售额,仅从59.1亿美元上浮到60.1亿美元。

困境期间,宝洁奉行“二八原则“,决定将精力集中在少数爆款上。2014年,宝洁开始了大刀阔斧的品牌精简行动,将6000家全球广告和公关代理商砍掉一半;2015年宝洁更是削掉超过一半的子品牌,到2017年全球品牌只剩下65个,而高峰期宝洁子品牌一度超过300个。

宝洁这种策略无可厚非,因为能创造最大价值的永远是金字塔尖的少数头部品牌,这样更容易打造王牌产品,典型例证是SK-II、Olay在2018年、2019年的销售额都达到两位数增长,成为宝洁利润池中的关键一环。

但这种集中力量保“爆款“的策略,也给品牌创新蒙上一层桎梏,要知道很多新品牌、新机会来自细分领域,它们可能短时间内对整体销售影响不大,却有可能成为宝洁洞察年轻用户需求、抓住年轻消费人群的重要触角。固守城池在一定程度上遏制了内部创新,也逼走了一批有识之士。

可以说,宝洁作为较早入华的外企之一,曾给当时的市场环境带来了一些新风向,是中国商业社会里启发心智的一环。如今伴随时代跃迁,宝洁不复过往荣光,却以另一种形式——让成熟的老宝洁人独立出来的方式,继续参与中国新的商业征程。

(应受访者要求,文中赵清平、秋月为化名)