远程办公第十天,我突然明白什么叫“公司制的黄昏”
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远程办公第十天,我突然明白什么叫“公司制的黄昏”

2020年02月16日 20:48:07
来源:36氪

疫情之下,远程办公成为新常态。很多创始人,CEO开始思考:“我到底需不需要花大笔钱租用办公场地?”“我需不需要,以及需要多少全职员工?”“按时间支付工资还合不合理?”……这些思考背后有着一个共同的底层逻辑——“公司制的黄昏”。

本文内容摘选自中欧国际工商学院创业管理实践教授,中欧创业营/创投营课程主任龚焱最新著作《公司制的黄昏》。

如果把公司制看作为一套操作系统,那这套操作系统在经历了几十年的“打补丁”后,已然进入了“山穷水尽”的时期,尤其眼下在疫情这一黑天鹅事件中,平时我们认为理所当然的“标准动作”可能是多余的,这就要求我们重新思考公司的边界和组织形式。

一,公司制的黄昏

1769年至今,尽管公司制诞生之初的时代动力与技术形态已发生了根本性变化,但公司制的组织形态却始终没有太大改变。

图片来源:中欧创业营

1. 内部激励

很多创业者也许都有同样的经历。

三个人一起创业,对未来做一个判断,比如,我未来对公司的贡献是70%,你们两人未来对公司的贡献分别是15%,所以我们最后的股权架构是:我70%,你们两人各占15%。

但这种判断过程是否存在不确定性和风险?是否存在对自身能力以及他人能力的误判可能性?这种架构制约会使得我们缺乏一定的开放度,只能做细微调整,而无法做出革命性变化。

所以,对初创公司而言,很容易遇到两种困境,一是合伙人困境,即对能力的判断以及对应的股权激励存在错配。二是持续创业困境,即创始人团队与后续加入的团队在能力上也是错配。

2. 外部激励

如何激励用户?传统的激励方式主要是积分体系。比如航空公司就是经典的积分体系,凑够一万个积分可以兑换一个保温杯。当然,积分本身是有价值的,但也存在最本质的缺陷,即你拿不到这个企业的成长溢价,最终这个企业的成长跟你没关系。所以,积分体系本质是一种存量思维。一切积分皆为过往。

3. 如何打破激励瓶颈?

从内部激励来看,未来的激励方式将会从中心化到分布式,从非连续到及时性,从不精确到精确化,从不透明到透明化。某种意义上说,就是把游戏化、智能化和数字化,结合到现有的公司制体系里,最终形成整个激励的原子化。我认为这将是未来整个激励模式大的发展方向。

从外部激励来看,未来的激励方式将会从传统的折扣、积分和返点,过渡到价值共享。换而言之,股东、用户和员工三者关系会从原来的三边博弈转变成三位一体。你的用户可能会成为你的股东,也可能成为你不发工资的员工。用户不再满足公司给到他的存量价值(比如积分),而是要求分享这家公司未来增量。

二,时代动力与明天思维

创业学中有一个理论叫做“认知隧道”。其含义是,人的认知就像一个隧道,每个人都试图构建自己的世界,但在自己的隧道中,你看到的其实往往只是你想看到的东西。

决定认知隧道的因素有很多,包括你的个人经历,学历背景等。然而,这些因素很大程度上会对你形成路径依赖。所谓路径依赖是指你过去的经历可以很大程度上解释你今天的行为,而你今天的行为可以很大程度上解释你明天的行为。

路径依赖是普遍存在的,我们每个人都生活在路径依赖里而不自知,甚至很难摆脱它对认知的束缚。

如何突破路径依赖?我从两个角度给大家提供一点思路。第一个角度是一个外向角度:所有的成功离不开一个外向角度,那就是“时代动力”。

而另一个角度是一个内向角度:所有企业的成功也离不开一个内向的动力,那就是创始人本身,你的团队,你的“明天思维”,即站在明天的视角考虑今天的创新,站在未来的视角考虑如何抽象化当前面临的创新格局。这里面就涉及到两种根本性的能力:抽象思维能力和概念化未来的能力。

在不确定性的未来,创业者要具备站在未来视角,从未来往回投射对现在的竞争格局抽象化和概念化的能力。我发现,很多创业者的层级差异不取决于具体执行层面,而取决于抽象思维和概念化未来的能力。

1. 时代动力

这个时代发生了什么?这里有一组大数据(如下图所示),这组数据的样本是全美国所有的上市公司。这个数据的跨度也非常大,从1950年到2014年,跨度64年的数据,基本覆盖了二战以后整个商业史。

图表来源:龚焱教授

我们把美国所有的上市公司分成了两个对标组,第一个对标组是在所有上市公司里面表现最突出的那25%家公司(此处的“表现突出”依据的指标是息税前的利润率)。

所有上市公司里面的最优秀的25%有什么规律?他们起步时其实发展比较平缓,在20%左右波动,然后不断上升,即使是金融危机也没有阻挡他们上升的步伐,目前已经快突破30%。

我们把这个图分成三段,从1950年到1985年,是风平浪静的35年。我们发现,头部25%和尾部25%这两条线之间虽有差距,但很稳定。从1985年到1995年是过渡期,尾部25%基本上没有利润了。

到1995年以后,开始出现“剪刀口”,两条线之间的差距迅速拉大,直到今天都没有缩小的趋势,这是非常经典的“马太效应”,即强者愈强,弱者愈弱。

为什么会出现马太效应?这个现象背后的驱动力是什么?

前35年,什么样的公司站在舞台中心?是制造业、能源、基础建设等,我们把这类企业统称为实体经济企业。实体经济企业的主要特点是对有形资源的加工和再加工。

那么,这个阶段的核心驱动力是什么?是规模效应。即你的企业越大,你的单位成本下降就越多。但规模效应是有边界的,当企业规模大到一定程度,造成沟通成本、管理成本和协调成本的不断增加,并且增加的这部分超过了因为规模加大而使成本降低的部分。于是规模的经济性变为规模的不经济性。

所以,规模效应是有拐点的,在规模效应驱动的时代,有一个所谓的“大数定律”,即你这家企业的规模是如此之大,以至于你的企业规模使得增长速度不可能远超行业的平均增长速度。

在过去二十年,除了原来的规模效应之外,我们又增加了一个新的驱动轮子——网络效应。网络效应不等同于规模效应,两者是两套不同的逻辑。网络效应是指每增加一个新的用户,这个新用户的增加将会导致原有N个用户的价值都会增加。

为什么网络效应会带来马太效应?是网络的价值。梅特卡夫定律指出,一个网络的价值等于该网络内的节点数的平方,而且该网络的价值与联网的用户数的平方成正比。由此推导出,网络效应的出现会使得跑在前面的企业变得越来越强大,越来越难以追赶,最终形成赢家通吃的竞争格局。

面对这样的竞争格局,我们该如何取舍?极端地来说,在一个强网络效应行业里面,勇于放弃往往是一种美德。勇于放弃,拿着资源找到下一个能够建立网络效应优势的战场,这往往是一种更优的选择。当然,不是每个行业都存在强网络效应。

2. 明天思维

从当年以资源加工和再加工为主的实体经济企业转变成渠道企业,再变成以用户为中心的互联网企业或者新经济企业。这一趋势背后的本质是两次定价权根本性的转移。

从80年代起,定价权发生了第一次根本性的转移。随着以沃尔玛(Wal-mart)为代表的打折性零售商的崛起,定价权不可逆转地从制造商转移到渠道手里。这段时期(80年代-90年代),我们也可以用四个字概括“渠道为王”。

到了2000年之后,定价权发生了第二次转移,从渠道转移到用户的手中。随着互联网的到来,我们进入到了一个“用户为王”的时代。互联网技术摧毁了买方和卖方之间天然的信息不对称,定价权从卖方转移到买方手里。这也是马太效应的主要动因。

如果对过去64年发展脉络做一个预判,我们可以得出以下四个根本性推论。

推论一:从M2C到C2M

当用户有了越来越多的定价权之后,M2C的模式将会变成C2M模式,定制化将从边缘走向主流,定制化将从小众走向大众。

推论二:数据“去中心化”

今天,很多中心化的互联网公司如腾讯、谷歌和脸书等,他们的底层逻辑是把用户的数据进行聚合、清洗、打包等,再进行商业变现。但是,当用户的权力越来越大,用户将对自己的数据宣告所有权,不再任由互联网公司随意使用。

推论三:“三边博弈”到“三位一体”

当用户被赋予更多权力时,用户不但需要你提供好的产品和服务,还需要获取企业利润的一部分,某种意义上会成为企业的股东。甚至用户有可能成为企业不付钱的员工。三边之间的边界会越来越模糊,三边之间会越来越重叠。

推论四:马太效应加剧,发挥用户的裂变效应

马太效应对整个社会包括个人层面将会有严重的冲击,企业层面的马太效应最终一定会传导到两个层面,宏观会传导到社会层面,微观会传导到个人层面,造成整个全社会的阶层的分化,贫富的悬殊。

企业如何应对马太效应的影响?要回到用户本身,发挥用户的裂变效应,让优秀用户像原子裂变反应里面原子一样,裂变出巨大的能量。

现在已经出现了很多的裂变模式,比如早期的优步转介绍,用内容进行裂变;小红书用分享进行裂变;拼多多用团购来裂变;还有云集,趣头条等其他模式。

明天思维的本质就是重新定义。那么,如何发展明天思维?

首先,重新定位本质上是面向未来的竞争。所以,我们要真正实现跃变创新,着眼点在未来。其次,今天的商业竞争环境处在一个更加复杂、不确定、模糊的时代(VUCA时代),如何发展明天思维,取决于创始人或者创始团队如何在高灰度和高噪音中提炼出有效的信号。

最重要的是发展自己的抽象思维能力。如果你的竞争着眼点是未来的竞争格局,那么你需要一个宏大的叙事主题,且有能力将其概念化、抽象化、可传播化,这个能力我们也叫讲故事(Storytelling)。

讲故事在创业领域是一种非常重要的能力。讲故事是基于你对未来竞争格局的判断,进行有效的抽象化和提炼出一个基于未来竞争格局的概念,同时把这个概念向你的利益相关方有效地传播。这种能力往往是很多今天的创业者所面临的核心瓶颈。

三,结语

如今,中心化的公司制及其以契约和激励作为底层的逻辑,与我今天的时代背景和技术背景,在很多方面有所偏离。我们可以用两种不同的思维去解读这种偏离。第一种思维是“补丁逻辑”。这种思维是在现有的基础上,一旦发现一个漏洞,就去打补丁。也就是说原来的操作系统是有效的,不停地去改善原来的操作系统。另外一种逻辑是建立新的操作系统。

到底最后会发生什么?今天还很难判断。我个人倾向后一种思维,我认为公司制经历了几十年“打补丁”的过程,到今天基本上已经打到了山穷水尽的地步,或许时代呼唤一个新的操作系统,这个操作系统可能还很幼稚,这个操作系统和原有的系统比起来可能还很粗糙,但它有可能代表下一个时代所要求的方向。