赵洪洋:联想的卓越之秀

2003~2005,赵洪洋任职于联想集团台式电脑业务部。期间见证了联想收购IBM PCD (个人电脑事业部),并以卓越的个人能力加速了联想研发创新项目的产品迭代,推进了研发联想式质量流程体系的成熟落地,并在参与工作期间考取了ISO 9001权威流程体系内审员证。赵洪洋的出色表现为联想集团完善内部工作流程、获取产品商业价值变现、形成完整创新产业链,起到了不可替代的作用。他凭借突出的工作能力,斩获“联想公司优秀员工奖”、“杰出业绩奖”、“总经理奖”等奖项,同时被公司选为都灵冬奥会的火炬手,赴罗马传递奥运圣火。

今天,我们有幸邀请到赵洪洋接受专访,了解他在工作中的点点滴滴以及成就背后的故事。

问:赵先生您好,很高兴今天您能接受我们的采访。据了解,2003-2008年期间您曾在全球前十的知名IT企业,联想任职。在这段工作经历中您有什么感触呢?

赵洪洋: 我本科就读于哈尔滨工业大学,管理科学与工程专业。由于课题研究能力与团队领导管理能力出众,在导师的极力推荐下,我最终选择了当时国内电脑行业最顶尖的公司——联想集团,成为当年本系签约的首个毕业生。进入联想后,我发现它虽然已经做到了国内品牌机市场第一名,但是在国际市场上也就占据着第三、第四的位置,跟国际市场的巨头品牌相比仍有差距。从整个市场来看,联想品牌机和白牌机的市场所占比例差距有点大,主要是白牌机占据很大市场,联想并不是主卖品牌机,品牌机在整个电脑市场的占有率也不高,这代表着联想还有很大的发展空间,而弥补这方面的短板也成为联想进一步发展的趋势。在这个背景下,联想决定收购IBM—PCD去进一步完善自己的实力。在2004年底联想收购IBM—PCD成功后,我为了让双方业务融合的过程更加顺畅、更有支撑条件,主动接手了具有挑战性的整合工作,克服重重困难后我顺利完成了任务,创立联想台式电脑事业部一系列流程,并获得了领导的大力认可。现在回想起来这些经历都是十分宝贵的,也觉得当时毕业时的选择是十分明智的。

问:您刚刚提到了联想成功收购IBM—PCD这项业界瞩目的“蛇吞象”交易,能谈谈您的整合工作中遇到的挑战和最后的项目成效吗?

赵洪洋:联想在2004年12月份,正式宣布收购IBM个人电脑事业部(PCD)。2005年双方开始在资本运作层面做一些联动沟通。虽然两个公司都有电脑事业部相应的业务,但是在具体划分上有所不同,联想划分为商用台式电脑业务部和消费台式电脑业务部两个部门,研发部对于两个部门都给予技术支持。而IBM跟联想不一样是没有划分所谓的商用和消费部门。IBM的市场主流客户是商用部分业务,包括大客户,中小企业的客户。虽然IBM的台式电脑和笔记本也会卖给个人客户,但是这部分,不是他的主流。

在具体的整合过程中,IBM与联想的研发管理流程、质量流程体系因上述原因而冲突不断。为解决基于两家公司的差异化情况而产生的问题,我2006年5月赴美国北卡罗来纳州首府洛利——IBM电脑事业部总部,跟IBM研发部的同事进行了深入的沟通;2006年10月赴日本笔记本研发团队所在地学习笔记本业务的开发质量管理。了解到IBM—PCD的流程后,我向集团提出建议:消费电脑的开发流程以联想原有的流程规范为主,加以补充IBM—PCD的一些合理部分;商用电脑的开发以IBM—PCD的流程为主,所以我当时的合并重点就是这个商用台式电脑。关于商用管理体系,我在IBM总部进行沟通,学习IBM的流程、文件要求、IT办公系统等。在短期内原有组织尽量不动的预期下,我对商用台式电脑的管理体系和流程进行了一系列整合与梳理,小到名字、术语、大到流程、IT系统,并对开发相关的角色、关键活动、评审点进行匹配,明确计划。

最终,我成功建立了联想内部完善的质量体系标准。在ISO标准的整体约束和控制下,联想的流程体系建设与IBM的流程进行成功的整合,并在业内获得了一定的认可和口碑。这不仅为跨部门业务交融提供了指导性文件与参照,也树立了业内收购重组的榜样,更让新业务在联合后有推进流程可参照,解决了很多公司跨部门兼容较易出现技术壁垒的痛点。这番举动无论在业务层面的规范性、还是组织能力建设及人才的储备上,都为联想集团后续进一步的融合奠定了良好的基础,也在业界形成了一定标杆作用。

问: 在完成双方的整合工作期间,联想出现了研发内部质量流程体系无序的问题,面对这样的困难,您当时具体是怎么应对的?

赵洪洋:联想把消费业务和商业业务分为两种模式。消费业务也叫交易型业务(transaction)因为电脑的使用周期较长,它是一次性交易品,客户在短时间内不会持续购买。而商业企业,不管是中小型企业还是大型企业是可能持续购买电脑或者是相应的外设设备,我们叫做关系型(relationship)业务。在融合两种模式的过程当中因研发工作的流程化差,导致整合时出现了运作的短板。于是我着手去解决这些问题,负责整个质量管理体系的建设和优化,包括整个框架的设计、管理层评审的通过、培训的推行、组织团队的内审以及通过外部第三方的认证等,并参与研发认证的ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系。在此期间,为了更好地服务与相关的管理工作,我考取了质量体系(ISO9001,ISO14001)的内审核员证书,同时出任联想内部审核员一职。内审员这个职位,在联想是一个比较重要的角色,因为它是企业质量管理体系的看护者。而要获得这个岗位不仅需要通过认证考试,还需要有相应的企业内部审核经验,基于这个经验才能胜任公司内审员。

成为内审员后,我参与了联想在管理体系的搭建包括建设主流程文件、程序文件、部件开发管理规范,针对管理层进行培训完善框架。通过以上一系列手段最终使公司研发工作流程优化成功,取得ISO9001质量体系认证。

问:2006年,作为联想收购IBM-PCD关键之年,您作为当时的优秀员工担任都灵冬奥会圣火传递火炬手第一棒。这对您来说肯定是一件值得高兴的事,您在参与的过程中有什么感想呢?

赵洪洋:过程虽不容易,不过十分具有意义。联想集团作为奥运会的TOP赞助商,有10个火炬手的名额,从2万员工中提名、选拔。最终,我是中国区1万名员工当选的2人之一,也是被选拔上的第一人。出任火炬手,首先你得有更高,更快,更强的奥运精神,其次就是需要各个部门领导的推荐。经过以上初步筛选后,再把所有候选人公示出来进行联想全体员工网上投票,评选的标准包括业务实力、同事和领导对你能力的认可度、在公司内部的业绩知名度。经过综合的评比后,我以第一名的成绩出线,共留下来8个人,再进行下一轮的PK大赛,考的是候选人的知识面、反应程度、对奥林匹克的认识、个人的风采展示、体能测试,最后我又以第一名成功当选。在确认当选的一刻,自己很开心,也觉得是对自己能力的一种高度认可,部门的领导同事也为我高兴。虽然火炬传递只有短短的几百米,但那是一段一生难得的经历。火炬传递回来后,大家纷纷持火炬和我留影,想想能在这么多人中脱颖而出我也感到十分自豪。 

结语:编者相信成功没有捷径,人生所获得的所有成绩都需要一步一个脚印、脚踏实地的去完成。在赵洪洋身上编者看到的是一个执行力超强的人如何一路披荆斩棘克服重重困难,让自己的“修为”得之以“升华”的经典。马斯诺倒三角理论将人类需求像金字塔一样从低到高按层次分为五种,自我实现是人类精神追求最高的一种,也是最难的一座顶峰。赵洪洋,联想当时的卓越新秀,不仅在工作中实现了自我,更在超越自我的同时升华了才与思,思与行之间关系,为个人以及企业的未来发展带来无限的价值。