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中兴亏损探源:海外代表处势力大 私自签单牟利

2013年05月23日 17:06
来源:《财经》杂志 作者:谢丽蓉 宋玮

中兴通讯位列2012年A股十大亏损公司 (新京报制图)

中兴通讯最该做的,是迅速理顺公司治理结构,内清门户,外转思路。内清门户,高管团队才能心无旁骛,公司人心才能凝聚。上下一心,中兴通讯才能跟上行业大变局的节拍

“就像一个高速奔跑的人突然摔了一跤,疼,钻心地疼。”谈到去年的亏损,中兴通讯(000063.SZ/00763.HK)某高级副总裁痛心疾首。

2012年,中兴通讯遭遇上市15年来的首次亏损,亏损额达28.4亿元,营业收入同比下降2.4%至842.2亿元。2013年一季度虽然迅速扭亏,实现净利润2.04亿元,但是扣除非经常性损益之后,季度亏损6.15亿元。

4月18日上午,中兴通讯董事长侯为贵接受了《财经》记者专访。他习惯性地内着浅蓝色衬衫,外穿藏蓝色拉链夹克,清瘦的身躯略显疲倦。侯坦言,去年亏损发生后,董事会成员及其他股东、投资者都颇有意见,管理层为此做了检讨。董事会对“检讨”比较认可,仍然充分信任管理层。

今年3月,中兴通讯产生新一届董事会,人数及董事结构均未有变动。14名董事中,5名董事来自国有股东,4名来自包括侯为贵在内的公司管理层,剩下的是独立董事。

检讨之后,中兴通讯管理层拿出了一套针对性的改进措施。首先,在经营导向上,从此前的规模优先,回归“现金流第一,利润第二,规模第三”。

其次,有针对性地弥补管理短板。侯为贵说:“管理层授权规则没有变化,但内控由我本人亲自负责。”

中兴通讯的内控原来由CFO韦在胜牵头负责,侯为贵主抓之后,董事会将更加关注主要市场和主要项目的流程控制和风险控制。1000万元以上的项目,侯为贵和董事会成员会加入到风险审核之中。

但这些是否就是问题的全部?

一个值得关注的现象是,在中兴通讯巨亏的同时,旗下子公司获利依然丰厚。中兴通讯2012年报显示,仅中兴通讯合并报表的13家主要控股子公司和参股公司,净利润总额就超过25亿元。与此同时,在中兴通讯未全资持股的子公司中,大多有中兴通讯创业元老、高管骨干及亲戚持股的企业参与其中,因层层持股、交叉持股、间接持股,这些情况在财报难窥全豹。

侯为贵及38个创业元老为首的中兴通讯高管群体,已经打造了一个与中兴通讯比肩而立又让人眼花缭乱的商业体系,且该体系一直从中兴通讯获益。在业内质疑华为不透明的同时,中兴通讯正展现出比华为更让人看不透的一面。

在2012年全球电信设备企业市场规模排名中,中兴通讯位列第五,但与前四家(华为、爱立信、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子)的差距正在拉大。多年不盈利的诺基亚西门子通信公司,2012年获得净利润10.6亿美元。华为更是实现了154亿元人民币的净利润。

侯为贵认为,海外运营商将自己的经营困难转嫁给设备生产商,是造成中兴通讯亏损的外因和主因,但他并不讳言内因。正因为发现内部出了问题,他才亲自主抓内控和风控。

中兴通讯内部人士评价,侯为贵的角色变化,说明董事会从监督和评估角色,转化为参与、监督和评估的角色。

但仅限于此是远远不够的。多数接受《财经》记者采访的业内人士认为,中兴通讯最该做的,是迅速理顺公司治理结构,内清门户,外转思路。内清门户,高管团队才能心无旁骛,公司人心才能凝聚。上下一心,中兴通讯才能跟上行业大变局的节拍。

“国有民营”得失

“国有民营、授权经营”造就了中兴通讯的迅速成长,也导致董事会无法对管理层形成强有力约束,同时又让管理层激励不足、心生旁骛

中兴通讯有一段辉煌又特别的历史。

1985年,43岁的侯为贵携航天部同僚从西安到深圳创建中兴半导体有限公司,1992年该公司销售额就达亿元,利润近2000万元,后因股东矛盾解散。

1992年,侯为贵带领旧部(即业内常提的38位中兴元老)重新注册了一家“民营企业”——深圳中兴维先通设备有限公司(以下简称维先通)。公开资料显示,侯在维先通持有18%的股份,为第一大股东。对此,侯表示,18%只是代持。

次年,该公司与691厂(后更名为西安微电子技术研究所)、深圳广宇工业公司(后更名为航天广宇工业集团公司)共同投资创建了深圳市中兴新通讯设备有限公司(下称“中兴新”),维先通持股49%,西安微电子和航天广宇持股51%。更重要的是,中兴新开创了“国有企业,授权经营”的独特经营模式。

根据《“巨大中华”之中兴通讯》一书介绍,中兴新董事会确定由维先通承担经营责任,具体协议为:国有股东通过董事会与既是股东也是经营者的维先通签订授权经营责任书,明确公司人、财、物的经营权全部归维先通;维先通须保证国有资产按一定比例增值;若经营不善,维先通须以所持股本和分配权益抵押补偿;若超额完成指标,维先通获得奖励;补偿和奖励幅度均为不足和超额部分的20%。

1997年,中兴新通过资产重组创立了中兴通讯股份有限公司,并于深交所上市。这些年来,中兴新占上市公司股份已由当初的35%左右下降至2013年3月末的30.76%,但仍为最大股东,且在董事会14个席位中占有9席,其中国有股代表占5席,侯为贵及高管占4席,另外5席为独立董事。

虽然国有股代表在中兴通讯董事会占优,但很可能因中兴新存在国有民营的授权协议而对上市公司的运营亦不染指。中兴新的网站上,仍然介绍自己为:“国内首创‘国有控股、授权(民营)经营’的混合经济模式。”

中兴通讯多位内部人士向《财经》记者表示,侯为贵在中兴通讯拥有充分话语权。多年来,在侯的掌控之下,中兴通讯有别于其他国企性质的电信设备商,如收缩的大唐、消失的巨龙等,业绩一路高速增长,并于2011年达到顶点,营业收入为862.54亿元人民币。但公司也陷入高速扩张的惯性,未能及时刹车。及至市场环境巨变,中兴不得不付出惨重代价。

中兴通讯“大国大T” (即聚焦大国的高端运营商)战略从2009年开始执行,该项政策十分激进,反映出中兴通讯发现自己在国际市场上迟到三年后,力图缩小差距的急切心情。侯为贵对《财经》记者表示,华为从2006年就开始进入欧洲市场,中兴错失了机会窗口。

在激进追赶期,侯曾经公开表示,赚钱的事情是二八原理,真正有利润的订单也就是20%-30%,其他的单子都是微利或者保本,也有少量订单是赔钱的,但这是为了占市场,为了以后能够多赚一点。

2010年史立荣接替殷一民担任CEO之后,中兴通讯更加激进。有中兴通讯内部人士向《财经》记者表示,当时招了很多人,有的英语不熟练就跑来海外做业务。史曾发起岗位英语大学习,并设有岗位英语考试。

侯为贵不仅将激进扩张的想法传达给了下属,还着力向下放权,以便更灵活快速地占领市场。

中兴通讯的管理层有五层,董事长侯为贵、CEO史立荣为一层,执行副总裁以及高级副总裁为二层,产品线负责人和各区域营销事业部负责人为三层,四层是部长,五层是科长。按照人事设置,应层层把关,制度严密。但具体执行起来,一切以占有市场为前提。

一位在中兴通讯工作两年、现任华为某项目负责人的人士评价:华为形成了一套“有考核的放权”体系,中兴通讯是“无考核的放权”。

一位在中兴通讯巴西办事处和哥伦比亚办事处均工作过的离职中兴员工称:“亏损之前,总部对海外监管过于放松,我只要一个项目赚钱,其他亏钱都无所谓。海外代表处势力很大,私自签单时有发生,不向总部汇报。”

过于放权,导致海外代表处成为中兴通讯管理混乱的重灾区,来自中兴通讯的内部数据显示,2012年,中兴通讯通报处理了两个私自签单牟利的海外代表处。更严重的是在考核及风险控制不足之下的激进扩张,商务国代(中兴通讯在项目所在国的最高负责人)往往“不计一切代价拿单”,给企业带来了巨大亏损。

一个例子是挪威运营商Telenor的单子。在中兴通讯内部,这个单子一度被认为是突破欧洲重要运营商的典型案例。因此,尽管采用设备赠送策略,该方案在中兴通讯内部仍然一路绿灯。到了执行过程中才发现,项目所在区地势恶劣,交付非常困难,很多地方没有公路,基站的安装需要动用直升机,导致该项目出现预期之外的巨额亏损。

中兴通讯2012年财报显示,公司亏损是由于欧美和非洲多个低毛利项目造成的。侯为贵表示,欧洲市场多个大单集体亏损,每个大单的亏损额都在上亿元级别,这是造成财务黑洞的主要推手。“我们一开始认为,前期的付出可在后期项目中挣回来,但后来经济环境不好,运营商亏损,进而连累中兴通讯,我们也没得到进一步的市场拓展。”

过于放权导致恶劣后果的例子,不只是体现在海外市场,在研发部门亦有表现。中兴通讯国内研发部门的一位前员工告诉《财经》记者,发生亏损之前,研发生产部门“人治”的痕迹很重。对那些与目标不一致的产品,或需要费时费力去修改的质量缺陷,在保证进度的前提下,部门领导很可能放行,令其流通到测试部门,而测试部门的领导为了进度,同样可能忽略这个问题,直接放行。

上述中兴通讯离职研发员工认为,从负责技术研发的三层产品总经理,甚至上至二层、一层核心领导层,都“更加关注产品研发的进度,忽略质量”。

存在质量缺陷的产品流通到市场,往往会导致项目事故,造成直接和间接损失,有一些项目甚至因此被别的设备厂商替代。但中兴通讯对相关各环节负责人的惩罚措施并没有太大的强制性:“有时候领导顾及大家的面子,就不罚了,有时候上层施加的压力大了,就分等级罚款,例如,四层干部会被罚款2000元,项目经理会被罚款500元左右。”

[责任编辑:唐穗英] 标签:中兴 亏损 海外代表处 私自签单 中兴 海外代表处

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