对话柳传志:联想为什么敢进取
2010年07月08日 10:13 商业价值 】 【打印共有评论0

文/刘湘明

商业价值:您谈到进攻和防守,我知道您也很喜欢军事,也就此探讨一下整个国际化的问题。因为很多人特别习惯于看一城一地的得失,比如说消灭了多少敌人,怎么样取得胜利,但是很缺乏从战略的角度看待问题的能力。丘吉尔曾说过一句话,英国基本上输掉每一次战斗,但是总能赢得最后战役的胜利。联想国际化有得有失,我想您能不能从战略的角度来评论一下国际化对于整个联想有什么样的影响?

柳传志:以前,我在给别人介绍国际化收获的时候,首先会谈到是国际化前后营业额、利润、市场份额的对比,大概有3倍或者几倍的增长。实际上通过国际化,联想买到了一个国际品牌Thinkpad,如果没有这个品牌,无论中国业务,还是国际业务都不会发展这么快。中国的业务在没有并购IBM PC以前,其实主要做的是消费类的客户,大的商业客户基本上还都是采购国际品牌的电脑为主。有了Thinkpad以后,中国的客户质量也高了,而且市场份额占得更稳定。由于有了这个品牌以后,在新兴市场和其他市场的份额也都能够上去。第二,买到了技术,这个技术主要指的是团队,不是当时的技术表现和专利,这些是死的东西,更多买的是有深厚技术底蕴的团队。中国团队跟西方团队在一起合作,碰撞出新的研发思想,这个我觉得非常重要。像这次我们做的“乐Phone”,就是典型,后面还会有不断好的产品出来。第三,买到了国际化的资源,到国际上去开展业务,如果没有这些资源作为基础的话,实际是不可能的。所以从这个角度上来看,业绩表现只是投资人感兴趣的表象性的东西,实质的东西我们是通过这些来形成的。

商业价值:有没有更深层次的一些收获?比如说收购前的情况,联想在国内的状况非常好,市场占有率很高,基本上无可动摇。但是这轮国际化,其实对整个管理团队来说,是一场很痛苦的恶仗,这种经历对整个联想的文化、组织,包括管理团队的心态是不是一种很好的磨炼,他们能够应付这种更加险恶的竞争吗?

柳传志:对,最重要的收获我觉得可能还是CEO杨元庆和管理团队。他们的经验和视野的提高,可能是更根本的东西。有记者问我一个问题,说在2001年前后,联想进入到其他的领域,比如说互联网内容等,和这次做“乐Phone”有什么不同?我觉得这一次把握性更大,一个重要原因不是外部条件的变化而是内部,就是杨元庆、刘军他们这些人的成熟。

商业价值:您谈到FM365,现在回过头来看,联想又一次踏进了互联网这条河流。现在怎么反思那时候的决策,有哪些需要检讨的东西?

柳传志:如果现在再做那些事的话,就会把步骤想得更清楚。边界条件想清楚以后,到底资源够不够,分几步去做,会想得更透彻。上次没有成功的一个原因是,我们在当时实际受到了戴尔在主业方面的挤压,同时又开展很多业务。在那种组织结构下,CEO本身要承担非常宽泛的业务范围,精力的分配将非常重要。而现在杨元庆会领导一个班子来工作,内部如何分工,这些事情他们都会想得很透彻。

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作者:刘湘明 编辑:陈晏
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