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马明哲:平安要成为金融界的天猫 从捕鱼卖到找鱼买


来源:中国企业家

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到2013年,平安三大板块积累了8000多万实名客户,比如银行、财富管理板块拥有客户的金融、资产信息;保险、车险拥有客户汽车信息,寿险则拥有客户家庭、健康信息。平安集团创新板块的组合很有趣,计葵生是美国人,顾敏是香港人,吴世雄是美籍华人,上文中出现的平安集团首席创新官屠德言也是美籍华人。

“希望大家先准备好智能手机,等候通知,让我们一起期待‘见证奇迹的时刻’。”

又是一封流传到外部的“内部邮件”,作者为平安集团董事长马明哲。

所谓奇迹,指2014年1月才会上线的一款电子钱包,据称它既可以作为社交工具,也有理财功能,能把支付、转账、汇款等结合在一起。它由平安旗下平安付智能技术有限公司(以下简称“平安付”)研发,目前尚在内测。

移动支付领域更热闹了,马云的支付宝钱包已向马化腾的微信支付正式宣战,2013年7月李彦宏的百付宝也获得了第三方支付牌照资质,并在10月底推出首款理财产品。抢占面向客户的最后一公里,完成互联网金融闭环,将是2014年的大戏。

平安是新加入的大玩家,在这个江湖上,朋友与对手总是快速切换。2013年11月6日,马明哲与马云、马化腾出现在同一个舞台上,为他们共同投资的众安保险造势。现场唇枪舌剑,火药味弥漫。穿嫩黄套头衫的马云,穿抓绒衫的马化腾与穿西装的马明哲乍看如同来自三个星球,这对他们来说是一个近距离了解彼此基因的共同实验。

马明哲58岁,是三人中的老大哥,他距离互联网最远,如今正努力赶上这班车。在2013年新春讲话时,他警醒平安同仁,科技对金融业旧模式的颠覆“势不可当”。作为传统金融业,平安未来最大竞争对手不是其它传统金融企业而是现代科技行业,如果抓住机遇,平安就会在银行、投资板块实现弯道超车。

身材高大的马明哲,步子也大,往往将和他并行走在一起的人甩在身后。他认为从产业角度,平安要做的是主动出击和超越,跑赢互联网公司。2011年下半年起,他先后任命了2名外籍首席创新官,任务就是帮平安“看得更远”。

过去25年来,虽然公司名为“平安”,马明哲却一直怀有强烈的危机感,翻看他历年讲话,总是出现与存亡相关的比喻,如今突破、改变也总是平安内部讨论最为热烈的关键词。生于蛇口长于深圳,平安非国有的边缘身份决定了要想在金融领域获得一席之地,必须不断和自己较劲。

早在上世纪90年代末,马明哲就有一个综合金融梦。2003年,平安集团与中信、光大成为中国仅有的三家拥有全牌照的金融控股集团。2004年到2009年,通过对银行业的连续并购,它拓展了版图,如今保险、银行、投资三大板块已开始发挥协同效应。在其搭建的架构中,对旗下各个公司拥有高达95%以上控股权,如今总资产已超过3万亿,一个金融帝国已见雏形。

他的野心是再建一个互联网金融新帝国,并对原有业务进行互联网改造,最终使平安没有新旧业务之分。这从中国平安执行董事兼常务副总经理顾敏的措辞中可见端倪。顾敏没有用传统和创新来划分业务,而认为更严谨的描述是“相对现成模式的业务和正在尝试其它模式的业务”。

上海陆家嘴国际金融资产交易所(以下简称“陆金所”)、平安付、平安金融科技(以下简称“平安金科”)等新公司并没有放在原有体系内,要抵达互联网的汪洋,传统产业必须经过狭窄河道,这里大船掉头引发的事故每天都在发生,最具勇气的变革是先将自己肢解成一条条小舢板,等穿过入海口后再组建成舰队,这也是正发生在海尔等公司身上的故事。

马明哲曾提出平安应该成为金融界的天猫——不再是只售卖自己的产品,而是成为开放平台,从“捕鱼卖”变成“找鱼卖”。一个注脚是,过去平安一直将汇丰、花旗等国际金融机构作为参照系,今天亚马逊等互联网企业也进入了它的研究列表。马明哲如此比较亚马逊与巴诺书店,为何同样是卖书,几年间线下的巴诺书店的市值从40亿美金跌落到8亿美金,而线上的亚马逊却从240亿美金增长到1600亿美金?原因是这200倍差异不仅在于线上线下,互联网还是传统,而是商业模式。“巴诺是养牛喝牛奶,卖自己的书,为自己的客户服务,而亚马逊的商业模式却是做牛奶市场,为所有愿意在这个市场里面做经营的与销售的人提供服务”。

本刊历时三个月,遍访平安集团及其创新业务板块高层,为您揭示这家金融巨头从“捕鱼卖”到“找鱼卖”的转变中怎样处理基因冲突、怎样激活沉睡的数据,以及怎样搭建平台。

     第一章:基因对撞

2013年夏天,马明哲穿着无袖T恤出现在一个内部饭局时,多少有点令同事惊讶。“马总今天穿得很Man呐。”平安金科董事长吴世雄打趣,他的普通话里还带着台湾腔,马明哲有点儿不服气,“我本来还要穿短裤,老婆不让。”

吃饭的人进入平安前在阿里巴巴、eBay、甲骨文等互联网与IT公司任职,他们不穿西装、不打领带,行为方式、表达方式也和金融人完全不同,在平安集团内部被称作“外星人”团队。

曾在阿里巴巴工作过8年的平安金科商务智能部总经理李荣智感慨,这支团队未被平安老文化融化,甚至还在影响着平安文化,这很不容易。

“我觉得发明领带的人最缺德,把脖子勒住,完全泯灭人性,让人感觉很虚伪。”吴世雄对我们提出穿西装拍摄的要求表示“抗议”,拍照时,他松了松领带扭头说,现在即便见马明哲也不用穿西装,“混搭一下,创新公司嘛”。他毫不掩饰金科团队要做平安系内“奇葩”的决心。我们在金科办公楼四层拐角处开放式吧台采访,他指着右侧一排窗户说,“你看,金融公司里能够打开窗户的都不多。”

马明哲寄希望于这支团队能够带来“不一样”的东西。他曾经到访硅谷,去过美国最顶级的高科技公司,见识到了这种free style所产生的爆发式能量。他自己也身体力行。如今,到访金科办公室时不再穿西装、打领带。

“外星人团队”组建的过程很曲折。

平安1

吴 世 雄 ,曾 担 任 微 软 大 中华区C MO以及e B a y中国 区 C E O ,他 开 玩 笑 说 ,自己吸引互联网团队靠的 是“ 校 长 ”的 辈 份

吴世雄进入平安之前,在台湾投资了一家名为“爱情公寓”的社交网站。2012年3月,在猎头引荐下,他到上海出差时与顾敏初次见面。当时他还拿不准这家公司跟自己有怎样的关系。几周后,他在平安位于上海张江的后援中心(当时为平安在上海总部)见到马明哲。

马明哲对吴世雄的履历很感兴趣。微软大中华区CMO、eBay中国区CEO,做过软件,做过电商,这些都容易理解,但爱情公寓却让他困惑,“这个虚拟同居怎么同居法?”他问,当时在美国和中国内地都还没有类似商业模式公司可参照。

吴世雄告诉他,爱情公寓网站本质上是一家社交网站,主要服务人群是大龄未婚男女。用户可以在线上虚拟房间里体验同居生活,此外,它还设置了许多虚拟场景,虚拟商圈里的星巴克、全家这类品牌店需要支付广告费用才能进驻。

“有点意思,你有没有兴趣看看我们的玩法。”马明哲问。他对互联网与社交的热忱让吴世雄感到惊讶,而他吸引吴世雄加入这家陌生金融企业的原因很简单——“平安拥有保险、银行、投资三大板块共8000万实名用户”。

吴世雄认为马明哲的个性也很吸引他,“这么大的公司,全球500强182名,而且是金融行业,依然保持着创业家精神,这是很难的”。

他新官上任,三把火未烧起来,自己却成了“救火队员”。入职前四个月,吴铆足精力去找人,难度远超想象。不少员工来了两个礼拜就突然辞职甚至不告而别,原因各种各样。

在平安,礼仪检查是必修课,每天早晨9点,走进陆家嘴环路1333号欧式建筑风格的平安金融中心,迎宾人员会在门口响亮地喊“早上好”,习惯穿着随意的软件工程师进入这里有些“水土不服”。除了着装、考勤外,还有人被平安集团复杂严谨的流程给吓跑了,在这里获取数据需要开通权限,很费时间,有人入职之后仅开通各种系统权限就整整花了一周。

“我们快搬家了,不要跑”,那时候对吴世雄来讲天天都是挑战,他只得拿出“一哭、二闹、三上吊兼撒娇”的本领挽留员工,最终吴世雄决心将平安金科从总部搬出去,并获得了上级许可。

他们在浦东崂山路找到了一幢四层小楼,这里曾是招商银行信用卡中心办公旧址。“我为什么不愿意打领带?因为这个环境不太对。我为什么这么坚持搬出来?因为我相信团队需要更开放的空间。”平安金科管理层都没有自己的办公室,吴说他要创造开放式的工作和管理氛围。

他广泛搜罗既有互联网经验又思路开放的工程师。直到2012年9月,终于说服在eBay时的下属常琳加入,其后阿里巴巴大数据专家李荣智加盟,而离开阿里巴巴创业的技术专家陈卫俊也收入麾下,再加上来自甲骨文的技术专家皮山杉,吴世雄踏实下来,经过半年多磨合,团队才算渐渐稳定。

吴世雄带着平安金科团队第一次和顾敏吃饭,他提了个“馊”主意,团队成员立刻否掉了,当着全桌人面说“老板,这个不work”,对于金融行业来说这样的气氛有点古怪。饭后,顾敏对吴世雄笑言“还挺呱噪的”。不过,现在顾敏也已经让这种氛围同化,“他现在比我们更呱噪,有时候还为我们提一些蛮有趣的想法。”

两种基因的碰撞无处不在。在编制人员岗位安排时,他所制定的组织架构中CTO、COO岗位职责都与平安集团不同。吴世雄花了很长时间与顾敏沟通解释。在平安等金融机构,COO更像是内部事务大管家,管财务、法律、人事、行政,但平安金科的COO不管财务,而是要负责前端运营,包括营销、客服、风控等。等顾敏理解了,他又绞尽脑汁与集团职能部门沟通解释。

今年9月本刊采访平安金科团队时,吴骄傲地说,陪访的COO常琳、CTO陈卫俊、商务智能部总经理李荣智在金科都刚刚满“周岁”。“你要问我这一年半对平安最大贡献,可能是组织了一支‘奇形怪状’的团队,生产力还蛮高的,他们动作很快,在用互联网的方式做事情。”

所谓互联网的方式,首先是快。比如陈卫俊和常琳合作一条产品线,半年来积累了百万用户,产品已迭代更新第六次,这六个月中,他们每天都会看用户新需求。而对于讲究风控的平安集团来说,过去研发周期普遍比较长,战略也做得很周全,可能需要半年、一年才启动。但互联网模式不同,产品推出前他们并不知道用户是谁,“假设非常好,并不代表做出来一定好,前三个月定的战略,和后六个月做的事情也有很大悬殊”。吴世雄开玩笑说,跟上互联网速度挺辛苦,只能靠练瑜伽来宣泄情绪。

当互联网撞上金融,陈卫俊就感到了奇妙所在,这半年来他和他的团队一直在探索未知领域,学习金融产品如何互联网化,怎么能够给与金融用户以生活化的援助与支持,然后再反哺金融。工作流程变化更大,陈卫俊感觉“互联网是项目制,立项后相关团队参与进来,而平安是串联文化,讲究审批链。后者的机制保证了完全的风控,但只要一个环节提出反对意见,项目周期就会拉的非常长。”

两种文化背后的创新动力也非常不同。串联文化中,每个人负责不同环节,都是螺丝钉,但互联网每个环节所面临的环境变化非常快,所以对每个人要求都很高。“比如说遇到现场客户有疑问,客服就要决策产品到底怎么改,而产品经理要决定后续流程怎么做,必须在三天之内修正完毕。”陈卫俊感慨,“互联网的工作方式碰到金融的规则,就像在夹缝中求生存,需要不断平衡。这需要懂互联网的团队用很快的原型架构模式,同时又不能破坏金融的风控和规则。”

激励机制的游戏规则也不同,互联网人才入职前首先谈的更多是期权其次才是工资。金融公司收入未必比互联网公司更有竞争力。甚至,顾敏感到有些互联网人其实天生不喜欢在大企业里工作,他们更喜欢自己创业,因为公司一旦上市就能收获创业红利。

“我们在看人才的时候,尽量希望去找互联网人,但还是会被看成一个非互联网企业,所以很多互联网人不会主动跑到我们这里,”顾敏告诉本刊,在创新板块,“不是招聘人才,而是收集人才。”

他觉得,要让大家重新认识平安需要时间。“我们还没有一个案例可以证明平安可以给你想要的激励。如果过了五年,你发现平安集团已经有三家公司独立上市,那时候可能就不再存在这样的问题,但我相信这不仅仅是平安,所有传统企业要推动新业务时都会面临这样的挑战。”

吴世雄渐渐找到感觉,觉得自己需要的团队并非一定要是“纯”互联网的,他们必须要适应金融业文化,否则不一定能生存。他希望找一些有互联网导向,同时又能够对金融的文化接受的人。“不要太过互联网化,否则可能对这个文化排斥”。

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[责任编辑:吴倩楠]

标签:平安 马明哲 阿里 淘宝 三马

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