道理谁都懂，几个能做到？

9月9日，《华晨宝马汽车有限公司2018年可持续发展报告》正式发布，报告显示，华晨宝马2018年的企业平均燃料消耗量为5.84升/百公里，同比2017年下降5.3%，达标率在合资车企中继续位列第一。在二氧化碳减排方面，2018年，华晨宝马的新车平均二氧化碳排放量下降了5.4%，从146.9克/公里降至139克/公里。

“可持续发展”，平时类似的字眼不是出现在新闻频道，就是静静地躺在某本书的“科学发展观”章节下面，多数人虽然经常听到见到这几个字，但是却讲不出个所以然来。因为除了其定义在不同诉求情况下不一样之外，更重要的是由于“可持续发展”是一件“前人种树，后人乘凉“的事，所以人们要么是没能完全理解，要么是“杀鸡取卵”，只关注眼前的“利益”。

实际上，“可持续发展”并非是简单的“喊口号”，而是一件迫在眉睫的事情。要想理解什么是“可持续发展”，我们先来聊聊什么是“不可持续发展”。

例如一座城市依靠矿产发展，在资源相对丰富时候，大兴破坏式开采，导致环境极度受损，一旦矿产存贮逐渐消耗殆尽，亦或是产业严重下滑，那么城市也就陷入僵局。再拿人举个例子，很多人通过严重透支身体换取“物质”，这样做的结果，很可能是最后钱拿来治病。之所以如此，道理很简单，因为眼前的“利益”触手可得，而长远的“可能”还是个未知数。

“可持续发展”则是，城市通过节制开采，利用资源发展多种产业，这样即便矿业面临问题，也依然有个好的环境可以发展其他产业；人通过合理安排时间和提高效率，不过分透支健康，这样才能保证日后自身的“竞争力”和生活。

其实这样的道理，人人都懂，但试问又有几个能做到呢？“可持续发展”看似表面意思非常简单，但要实现却面临着诸多问题，尤其对于公司来说。

诺贝尔经济学家米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman），在1970年写到“企业只有一种社会责任，就是赚取利润”。企业除了遵守法律之外，他们的使命就是为股东们赚钱。在当时，弗里德曼的观点占据了主流，1997年，聚集了近200家美国知名公司首席执行官的协会——商业圆桌会议（Business Roundtable,BRT）宣称：“集团管理层和董事会的首要任务就是对股东、利益相关者等负责。”

(BRT宣布的新目标)

不过，此观念渐渐被打破了。今年8月19日，BRT宣布了新的目标，在近300字的声明中，除了最后“给股东盈利”之外，前面提到的分别是“创造（给客户的）价值”、“投资给员工”、“培养多元化、包容性”、“与供应商公平合理交易”、“回馈社区（社会）”、“保护环境”。

其实上述目标总结为一句话，就是“可持续发展”。

如果其“产品”价值不足，或无法持续提供价值，则会被市场逐步淘汰；如果其员工不能快速进步适应，则公司效率和成果就会下降，最终导致“产品”价值不足；如果公司制度和章程不够人性化，则员工无法“忠诚”于公司，也就谈不上有效工作，最终导致“产品”价值不足；如果与供应商“尔虞我诈”，则无法保证生产过程供应链的稳定和产品质量，最终导致“产品”价值不足。

公司赚钱是天经地义的事情，这很容易理解，但公司依靠的是向社会输出价值，并换取财富，双方是相互依存的。如果没有回馈社区（社会），为小社区、大社会作出贡献，则无法有效提高品牌力，最终“产品”溢价价值不高；而最最重要的，作为生产公司，没能以保护环境为重心，小则影响周边环境，大则影响整个人类长远的“利益”。

（华晨宝马利益相关方）

华晨宝马对于“可持续发展”的重视并非临时兴起，其《可持续发展报告》到今年已经是连续第六个年头，并且公司从进入中国开始，就在为之做出了巨大努力。

（联合国可持续发展目标SDGs）

华晨宝马总裁兼首席执行官魏岚德博士表示，“联合国可持续发展目标（SDGs）意在以兼顾环境和社会公平的方式，推动全球经济发展，华晨宝马相信可以为实现这些目标做出积极贡献。”

当然许下承诺只是一种“姿态”，而实际做了哪些事情才是最重要的。

华晨宝马对于“可持续发展”的价值观，涵盖三大支柱，刚好也是BRT新目标的整合：产品和服务、生产和价值创造、员工和社会。

通过数字信息化、工业4.0的技术革新，大大提高生产效率以节约生产成本；通过各种培训计划和激励政策，让从最底层的员工到管理层，能够不断提升和认同公司文化并转化为执行力；通过“宽进窄出”的方式帮扶优化供应商端，在提高资深产品力同时培养出一大批优秀顶尖的供应商；通过投资设备和创新技术，减少生产流程的污染排放……

“可持续发展”从微观来看，是提高一家公司的长远竞争力，保证利益的同时与社会互惠共利，而从宏观上看，则是在消耗资源的过程中，不能以牺牲子孙后代资源为代价，要为他们留下一个美好的未来。

一家公司，尤其是车企，明白这些道理不难，但去逐条实现是一件极为复杂且困难的事情。无论是为主机厂提供约75%价值的供应商，还是为公司提供执行力的上上下下几万名员工，都需要有机有效地配合，才可能实现，然而做到这些，需要的不仅仅是公司领导层的魄力，还有需要一种始终传承的精神。

笔者在与魏岚德博士交流中，问道：“可持续发展虽然最终目标还是盈利，但显而易见在努力实现的过程中需要耗费大量地资源、财力来做这件事，那么这将意味着会将牺牲短期利益换取长期利益，宝马是如何说服董事会以及如果可以量化的情况下，华晨宝马为此付出了多少代价了？”

魏岚德博士笑着跟我讲：“虽然我也是个很喜欢统计分析的人，但我们从不做这样的分析，华晨宝马不会按照这样的思维和思路去衡量这个问题。举个例子，例如涂装车间，我们的方式是去寻找可以认可的工艺流程，比如一个要10亿，另一个只要5亿，这之中的差别我们很清楚，接下来我们要问的问题是什么？‘我们愿不愿意为了节省5亿甚至更多去牺牲环境？’答案很明显，我们所有人的回答是一致的‘不愿意！’这是我们的思维方式，这是个理念的问题，而不是计算成本和回报率的问题。”

华晨宝马对“可持续发展”做出的努力，不仅能够让公司未来发展更好，且为看似“利益之外”的环境问题付出了不小的代价。虽然很多人都能明白，这样做，是一家肩负着社会责任的企业应该做的，但想必能够明白要为此付出的“短期代价”有多大的人并不多。

孟子曾讲过：“不违农时，谷不可胜食也。数罟不入洿池，鱼鳖不可胜食也。斧斤以时入山林，材木不可胜用也。”一家公司，取之社会，用之社会，先“可持续发展”，后才可能长久，反之则无异于竭泽而渔。

在德国宝马工厂工作的员工，很多都是“子承父业”，他们称并不是简单的因为父辈也在这里工作过所以才来，而是单纯的喜欢在这里工作。

或许这就诠释了什么是“宝马”。