124城2000多万用户，“货运独角兽”货拉拉的精细化运营方法论

原标题：124城2000多万用户，“货运独角兽”货拉拉的精细化运营方法论

野草导读：同城货运领域，货拉拉和快狗打车两大独角兽对峙。前者要做精细化运营，后者要从B端市场转攻C端用户。不论战略怎么调整，终究是只有真正解决行业问题的人才能走出来。

离散随机的城配痛点如何解决？必不可少的众包模式下，服务如何管控？B端用户和C端用户的差异化需求如何满足，如何取舍？

作者 | 折原

电商成就了快递的繁荣，O2O催化了同城配送的崛起。

从2014年开始，在一切皆可O2O的时代，物流作为O2O的基本要素，其广袤而又原生的市场自然也成为资本的掘金场。但和其他O2O行业一样，烧钱，圈地，洗牌是逃不出的魔咒。投资没有春秋，火热的狂欢一过便是寒冬。

2017年，市场开始回暖，一年18起融资事件。这一年，货拉拉累计融资1.3亿美元，跻身独角兽行列。今年7月份，快狗打车（原58速运）2.5亿美元融资和随后的改名风波也引起了广泛关注。市场逐渐细分，整车、快递各有定局，同城货运也形成了货拉拉和快狗打车两大独角兽对峙的局面。

货拉拉要做精细化运营，快狗打车要从B端市场转攻C端用户。不论战略怎么调整，终究是只有真正解决行业问题的人才能走出来。离散随机的城配痛点如何解决？必不可少的众包模式下，服务如何管控？B端用户和C端用户的差异化需求如何满足，如何取舍？

带着这些疑问，野草新消费于近日专访了货拉拉CMO张燕梅，围绕同城货运平台上的两大主体：用户和司机，深入探讨了货运市场的特点和痛点，货拉拉如何创新和突破等问题。通过对同城货运行业独角兽的解析，希望能给消费和零售产业带来不一样的思考。

一、同城货运要回归服务的本质 

货拉拉要做「共享货运平台」不是没有由来的，2013年创始人周胜馥在香港创立lalamove的时候，就是从滴滴和Uber当中看到了「共享」面包车的市场。5年之后，「下雨就打货拉拉」上了一把微博热搜，虽然这未必是货拉拉自己愿意看到的，但在北京暴雨的那几天里，货拉拉确实成为用户打不到滴滴时的一个补充选择，这似乎更像是一种命运的隐喻。

虽然在模式上很相近，但货运和客运终究是有本质的区别。一方面是用户群体的不同，客运2C，货运主要2B，虽然也有C端用户，但相对低频；

另一方面，客运的服务链条相对简单，价格在用户决策中占了很大的权重，货运有复杂的车型匹配、运力匹配，司机端涉及搬运、回单、多点配送、代收货款等等。

也正是因为如此，在客运行业用补贴解决的问题，到了货运行业并没有奏效。2015年是货运的风口期，大量资本涌入，补贴烧钱成为市场主流，货拉拉自然也参与其中。

但很快因为资金不足，退出烧钱的行列，「大家最不能接受的就是订单断崖式的下跌。」据张燕梅介绍，那段时间大概是货拉拉进入内地之后最困难的时期。

停止烧钱之后，货拉拉开始收缩业务，专注运营，进入蛰伏期。置身局外，反而看得更清楚，货拉拉发现烧钱补贴带来了一个很实际的问题——刷单。网约车也曾有过这个现象，但高频的场景下，依然有很多真实订单。货运没有那么高频，「有时候你会发现，有的平台的单全是假的，司机接了半天，没有一个可运的，平台的口碑慢慢就没有了。」这个视角很微观，但却找到了抓住司机的关键点：真实的订单。

真实订单吸引更多的司机，更多的司机和运力带来更多的订单，货拉拉的运营带来了正向循环，到了2015年年底，订单量甚至开始翻倍地增长。

从更宏观的视角来看，城配属于「最后一公里」，这个「一公里」不是距离近，而是指离用户更近。最后一公里之所以能成为物流行业最长盛的话题，难就难在它是物流长链条中唯一能直接触达最终用户的环节。因此，复杂货运业务的服务属性要远高于打车场景。

「货运实际上属于服务行业，要回归到服务的本质。所以我们认为留住用户最好的办法，除了价格，就是服务本身。」张燕梅告诉野草新消费。在风口过后，这一点也逐渐成为行业的共识。

所以，最近大家对快狗打车的新战略，会和货拉拉在C端市场引发补贴大战的猜测，基本不会发生。一方面基于服务的共识，双方都是最早的一批同城货运企业，3年前靠补贴没能解决的问题在3年后一定不会再发生；另一方面，货拉拉的主要用户其实并非在C端市场，反而有转攻大B市场的意图。

大家认为货拉拉是一个2C的货运平台并不是没有理由，因为货拉拉的注册用户，确实有大多是C端用户。「但我们的主要用户，其实是小B端。C端用户数量多但更低频，对订单量的贡献比B端小得多。」张燕梅告诉野草新消费，货运的需求对很多小B来说是高频的，货拉拉实际扎根的地方是市场、工厂、物流园这些地方。

也是基于此，货拉拉认为，三四线城市会是未来比较好的增长市场。几年的城市扩张经验告诉张燕梅，一二线城市的流动人口远高于三四线城市，C端需求会更高；三四线线城市生产制造发达，是小B的主要市场。

这也造就了货拉拉现在的城市扩张策略：「首先看城市的产业结构，再看城市的GDP，第三看城市的互联网接受程度和普及程度，这些决定了我们要从线上打还是从线下打。」

市场策略的差异，还在于用户需求的层次不同，C端用户需求最零散，要求也最简单；小B开始有多点配送、发票、回单、代收货款等复杂一点的需求；大B最痛的痛点则是企业内部账户的管理。货拉拉表示，三个层次的用户都要抓，但小B一直是核心用户，只有服务好这些群体，才有机会去服务C和大B。

2017年11月，货拉拉推出企业版，「用车的需求，除了专业市场之外，其实我们发现用户一层一层往上拔，企业级的用户，一定是有的。市场有多大，我们也不知道，但我们尽力去做，需要探索和验证。」张燕梅表示，大B是货拉拉下一阶段重点探索的方向。

9月10日，快狗打车陈小华对外宣称，快狗将从2B走向2C。至此，同城货运中，发于小B的两大独角兽，在寻找新的增长点时，快狗向左，走去了C端，货拉拉向右，迈往了大B。但是旧战场的战争还没有结束，相互重叠的领域之间也必然会起摩擦，回归服务的本质，谁的赢面更大，还是要看服务本身。

二、线下环节是打出差异化的核心 

一般的物流公司因为多是大单客户，为求专业，做好客户体验，多是自营车队和运力，动辄几万辆车。但末端配送不同，客户分散在城市的各个角落。需求上，零散多于集中，非计划性多于计划性，所以众包模式必不可少。

单从「共享货运」的定位，就可以看出货拉拉用的自然也是众包模式。虽然目前在尝试合作购车项目，扩展优质运力，但货拉拉表示，合作购车只是针对需求量大，但供给不足的车型，作为运力的补充。众包模式仍然是货拉拉们主要的运力来源，而众包服务的管控也是其必须要面对的问题。

要管控好服务首先要理清服务的层次，货拉拉有五个关键字：有（有车）、快（快速响应）、好（服务好）、准（精准匹配）、平（价格便宜）。「你会发现我们是有排序的，前四个都是服务，最后才是价格。」张燕梅告诉野草新消费。

而这四个服务中，前三个都和司机相关。货拉拉认为，「准」的问题是线上平台的基础工作，但突破的空间有限，核心还在于优化线下环节。

在具体做法上，货拉拉是用会员制解决「有」和「快」的问题，用培训和考核体系解决「好」的问题。

首先是会员制，会员制是每月面向司机收取固定费用，平台收入不和司机收入挂钩的一种盈利模式。这是货拉拉和同行们明显差异化的地方，「我们研究过以滴滴为首的网约车模式，发现抽佣会产生一个问题：跳单。」张燕梅表示，这种绕开平台结算的问题，一会表现处平台不够严谨，二会货运很多时候用户并不跟车，跳单会给用户一种不安全感。

每月交固定费用的会员制搭配抢单模式，很大程度上会刺激司机的积极性，接单越多越划算，「订单特别多的司机，会比较倾向于选择我们。」这样的选择机制确实有利于在平台上沉淀积极响应的司机。会员制一方面给货拉拉带来较为稳定的收入，一方面提高整体响应速度，优化用户体验。

据张燕梅透露，货拉拉短期内不会考虑抽佣，意味着会员费将是货拉拉很长一段时间内的唯一收入来源。会员制带来的收入和订单增长没有直接关系，主要依赖于注册司机的增长，虽然这在一定程度上可能会限制货拉拉的增长模式，但目前来看依然是利远大于弊。

第二是司机的培训和考核。「我们用了将近一半的资源在做司机的培训」张燕梅告诉野草新消费，司机的考核也同样严格，5分制的评价系统，低于4.5分就会被拉黑。一套行之有效的司机培训体系和奖惩考核体系，不仅是货拉拉，也是整个行业所需要设计的。

截止至今年9月，货拉拉已经进入全国124座城市，拥有超过2000万的注册用户和超过300万的注册司机。从今年上半年就开始提出的精细化运营，核心要做的便是司机服务能力的提升。在线上模式基本相同的情况下，要打出差异化，终究是要在线下比拼服务。

「无论是2B的市场还是2C的市场，企业核心的竞争力，还是在于服务和体验。」货拉拉为服务的提升找了一个指标：NPS（用户净推荐值）,「对标早期的苹果和亚马逊，我们3月份的NPS是65，那么我们今年的目标就是达到75。」

*本文系野草新消费原创在，作者折原。欢迎关注野草新消费（ID：yecaoxxf），添加主编微信（ID：zhangxiaojun2015），爆料、交流、加入消费升级VIP社群（请备注姓名-公司-职位,无备注者不予通过）